在转型经济中追赶的后发企业，往往面临着技术、市场和制度环境三重劣势。21世纪以来，尤其是中国加入WTO之后，中国企业追赶进程显著加速，涌现出了华为、海尔、联想、上汽、吉利、南都、盾安、天正、银轮等一系列成功追赶的典型案例。我们对上汽、吉利、南都、盾安、天正、银轮等公司进行了系统的纵向研究，探究了后发企业追赶的过程、机理和模式。

　　打造“制度、战略、能力”正反馈
　　从积极面看转型经济的制度劣势，企业家可以成为制度环境变迁的重要参与者。然而，企业体量不大、企业家声誉有限，影响力和话语权都极其局促时，如何才能成为这样的参与者并帮助企业生存和快速发展呢？
　　吉利汽车的案例能够给予我们启示。
　　1994年进入摩托车产业的李书福，3年后进入汽车业时，其骨干力量唯有从吉利摩托厂挑出的三位在汽车厂干过的工程师。然而，在短短十几年里，吉利就赶了上来。2010年，吉利收购沃尔沃轿车公司100%的股权；2012年，吉利以总营收233.557亿美元（约1500亿元人民币）进入世界500强。此外，吉利在汽车整车以及关键零部件（如发动机、变速器）的核心技术上都打破了中国企业在全球汽车产业面临的巨大壁垒。
　　在转型经济中，政府往往以许可证方式严厉规制行业进入。早些年，我国对汽车产业准入一直保持“三大三小”格局。吉利显然在此之外。不过，它最终还是通过辗转收购四川一家汽车工厂的方式而成功入局。然而，该工厂仅有生产轻型客车牌照，不能生产轿车；而且，吉利实际上在浙江而不是四川生产，异地造车在当时也是不合法的。因此，吉利采用了兼有试水性质的防御性战略。
　　关联战略  浙江省一度有发展汽车整车产业的动力。据《台州商报》报道，吉利举行第一辆汽车下线仪式时，由于身份不合法，没有一个政府官员接受吉利的邀请。当时，李书福与主管工业的副省长素未谋面，但仍发出了邀请。不到一小时，副省长就表示要出席仪式，下线仪式因而可谓“高朋满座”。后来，副省长问李书福为什么会想到邀请她？他答道：“我听朋友说起，省长曾组织汽车配件企业到外地取经，希望为企业增加业务，却空手而归。省长在归途中就立下决心，浙江要有自己的汽车整车厂。”该副省长后来为吉利汽车合法身份的取得而奔走。
　　前瞻战略  4年后，在终于成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业后，吉利增强了战略前瞻导向。不但在规模上迅速扩张，并且频繁引入新产品及服务体系。2003年，年产30万台轿车的总装厂建立，2006年又在湖南和甘肃建立新生产基地。新车型优利欧、美人豹、自由舰、金刚、远景相继推出。2004年，建立了4S店服务体系。
　　在此战略下，吉利的企业能力获得了质的提升，特别是在发动机和变速箱等核心技术上取得了成功突破。2002年，吉利首款自主研发的MR479Q发动机下线并很快量产；2006年，国内首款自主研发的CVVT发动机投产。2005年，吉利在国内唯一享有自主知识产权的自动变速箱正式应用于投放市场的自由舰、美人豹等车型。同年，自主研发的Z系列自动变速器及产业化项目顺利通过汽车工业科技进步成果鉴定。
　　战略转型  吉利的研发成果，契合了转型经济发展型政府的追赶愿景和目标。因此，吉利开始成为政府青睐的自主开发企业，制度环境也从仅仅合法转变为支持，2008年开始，国家和地方各级政府官员频频考察吉利。
　　吉利2007年开始进行战略转型，计划用3~5年时间完成从低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的转型。所有生产线和厂房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及优利欧在内的9款车型也全部停产。2009年，吉利推出新车型帝豪，首次进入B级车市场。随着战略转型的推进，开始实施平台化开发战略，提高了产品开发速度。可见，触发制度、战略和能力间的正反馈效应是后发企业规避制度劣势的关键（图1）。



　　更有效的学习模式
　　上汽成立于1955年，其主要HTH上海牌轿车至1975年仅有5000辆的年生产能力。改革开放后，上汽实施合资战略，先后于1985年和1997年与大众、通用汽车建立合资公司，并于1991年关闭其自主HTH业务，全面合资。然而，在2006年以前，合资公司的产品开发能力源于外方母公司，缺少产品开发能力，没有自主HTH。上汽实质上开展的是合同制造业务。与上汽比，吉利晚进入产业40多年，但入行短短几年之后，产品开发能力上竟然还略占上风，其原因在于其更有效的学习模式（图2）。

　　高开放度的学习  对于后发企业而言，大部分知识、经验和信息都已经存在于产业或产业外部，所以必须保持开放式学习。合资看似开放学习方式，但其学习范围并未有效超越合资公司边界—外方提供生产和装配轿车产品的整套技术图纸，上汽的学习仅局限于生产和制造领域。此外，上汽很难更改外方的产品设计，修改一颗螺丝钉也不可能。因此，无论从学习的组织边界还是知识边界，上汽的开放度都非常低。
　　吉利则采上海HTH定位公司用了高开放度的学习方式。1998年，吉利挖角天汽技术部部长；到2001年，天汽技术部门先后有近百人加入吉利；1999年，吉利引进一汽九院设计部部长，并通过设计部部长请来一批退休工程师，奠定了技术人才队伍的基础。吉利通过分解当时流行的经济型轿车夏利，在此基础上对车身等进行了一系列改动，成功推出了第一款车型。
　　资源摘取与能力构建  “资源摘取”，简言之就是买，其优势是快；“能力构建”则是指在组织内部培育以拥有某种资源和能力，其优势是组织嵌入性，难以模仿。在开放的环境下，一般企业都会双管齐下，然而关键在于保持知识领域的相关性。
　　2009年，吉利收购了澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI是一家集研发、制造和销售为一体的自动变速器专业公司，所生产的4速和6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，曾供货给福特、克莱斯勒等。收购动因在于，大扭矩自动变速箱技术可以强化吉利当时掌握的4速自动变速箱技术，对未来吉利全面掌握中高档车核心技术和竞争力大有裨益。反之，上汽一边收购韩国双龙、英国罗孚等以传统动力技术为主的汽车企业，一边却在战略上“大力发展新能源汽车产品”，这种战略和知识领域的不相关性，不利于对所收购技术的消化吸收。
　　克服可见度偏好  “可见度”是指没有密切参与企业运营的外部相关者（如股东、政府官员）对某种活动的观察程度。管理者往往忽视能力构建而偏好资源摘取，因为后者比能力构建有更高的可见度，高铁就是一个典型例子。企业家和管理者有必要保持一定程度的自主性，更多向企业外部控制者深入沟通能力构建的长期效果。

　　创新追赶三步走
　　后发企业追赶，必须走到创新的阶段。“不管白猫黑猫，能抓住老鼠的就是好猫。”为了抓住创新这只“老鼠”，“好猫”需要逐渐构建起突破组织、地理与知识边界的协同创新网络。
　　管理者需要以全局的眼光构建协同创新网络，不能操之过急。一方面，外界环境的压力（例如政府政策导向），往往使企业急于以“构建协同创新网络”作为获取合法性的重要方式；另一方面,管理者会认为，布点全球研发机构并与全国、全世界的领先高校、研究所和企业等“共舞”，可以快速提升创新能力。然而事实上，后发企业在有限的资源条件下创新，必须有的放矢。
　　在早期，后发企业往往靠引进人才、建立研发中心甚至收购企业来构建发展所需的知识基，即信息、技术、诀窍（know-how）及技巧等。而后，将目光转移至国内跨组织与地理边界的合作创新，最后构建跨知识边界的信息和资源获取（图3）。
　　让我们来看看南都、盾安、天正、银轮这几家企业是如何实现创新追赶的。
　　在早期，南都电源主要通过引进铅酸电池的新技术、人才，成立新的锂电池子公司；盾安则主要通过收购和出让股权，把三尚机械和通用机械研究院等具有域内知识的领先组织引入内部；银轮实业和盾安的做法相类似，兼并了天台保温材料厂等六家本地企业；而天正则斥资1000多万元，全力建成“低压电器测试中心”。
　　到了转型阶段，四家企业把目光放在所有研发活动（内部研发、合作研发等）组成的全景图上，逐步配置聚焦于探索式创新的研发活动（南都：与浙江大学、哈尔滨工业大学合作等；盾安：与浙江大学、西安交通大学合作等；银轮：与浙江大学、上海交通大学合作等；天正：与温州大学、河北工业大学合作等），以及聚焦于利用式创新的研发活动（南都：与北京顺成长荣科技有限公司合作等；盾安：与北京通用人环科技有限公司合作等；银轮：与卡特彼勒、潍柴动力合作等），在全景图层面实现现有产品领域和新产品领域之间的平衡，基础研发和成果转化的平衡，内部研发和外部合作的平衡，最终实现短期绩效和长期发展的平衡。
　　之后，四家企业均开始构建其自身的战略能力，其全景图开始扩大到全世界，为了实现平衡而选择不同的研发活动显得更为困难，同时也有着更大的收益。特别是随着自身创新能力的快速提升，平衡全景图内不同研发活动更加得心应手。
　　在全局视角下构建协同创新网络对于后发企业来说极具诱惑力，管理者需要清晰认识到它的障碍与问题，并针对不同情况采取不同的治理机制。我们的研究表明，在不同阶段，针对不同类型的研发活动，后发企业管理者需要采取通过收购兼并、签订正式合作协议的制度化机制来明确定义目标、任务、组织管理以保证研发活动，或者通过明星科学家协调下的人员互动来保证贡献理念和共同行动的整合化机制，实现全景图层面的均衡。
　　南都、盾安、天正、银轮四家企业在构建必要知识基阶段，均采用了制度化机制（南都：引进人才与新创子公司；盾安：收购和出让股权；银轮：兼并；天正：新创研发机构），保障各自企业把有价值的资源组织内部化，把转移、整合以及开发异质性知识过程中的障碍变成“内部矛盾”予以解决，使得其内部创新能力迅速提升，同时也保障了在下一阶段的合作创新中的主导地位。
　　在转型阶段，四家企业则针对不同类型的研发活动，采用不同的管理机制。例如，针对与高校和研究所的协同创新，考虑到二者存在较大制度差异和相对较小的利益冲突，通过明星科学家的协调保障共同行动成为激发重大创新的重要手段；相反，针对企业间的合作，则强调严格详细的契约签订与执行，以避免知识泄露，加强互补性知识的利用。
　　最后，在构建创新能力阶段，四家企业均强调了整合化的机制来治理研发网络。其中最为典型的例子是，南都电源聘请阀控密封电池技术专家—赫伯特·吉思（Herbert K.Giess）博士为首席科学家，这是一个重要的里程碑，吉思博士迅速成为管理协同创新网络全景图的核心，帮助南都电源逐渐建立了战略能力。