自从20世纪50年代进入英国消费市场以来，袋泡茶一直是方的。之后的三十多年中，没有一家公司试图改变它们的形状，直到Tetley公司开始研究消费者对圆形茶袋会有什么反应。圆形茶袋问市后，Tetley公司在英国袋泡茶市场上的份额从15%上升到20%。

    从长期来看，企业光靠屡试不爽的老方法是无法生存的。他们必须不断探索新的程序和技术，以满足顾客需求，夺取竞争优势或者只是为了不被对手甩在身后。例如，麦当劳把卖汉堡包赚来的一部分钱用来探索新的可能性。它正在试验一项技术，把炸薯条的时间从目前的210秒缩短到65秒。

    创新行为背后有两条基本的组织原则：一是鼓励不同，二是打破传统。

    有一些有效的策略，可以去除日常运作中的陈规陋习，并注入创意和创新。其中知名的策略包括如下六条。

创造不适和不满

    不适和不满可能令人不快，但却能帮助人们摆脱根深蒂固、不假思索的行为。对于不熟悉的事物，同事和其他人的反应可能是烦躁、焦虑和抵触。但如果你的主意讨得人人喜欢，可能说明这根本没有新意。

    新想法会引起不适，正因为相信这一点，Herman Miller公司才开发出名为"解决"的家居设计系统，该系统将"解决"传统四方型环境千篇一律的单调问题。"解决系统摈弃了过去沉闷的灰色墙壁和刻板的直角，而代之以轻巧透亮的屏风和温和的120度墙角。"首席设计师吉姆·朗（Jim Long）说道，"我的奥秘在于屏风门。它给人以开放感，但又不是全然敞开，一览无余。"当朗向200名经理、设计师、物业经理展示"解决"雏形，并遭遇质疑和批评时，他很高兴。如果好评更多的话，"这反而说明我的想法太平常了。"朗解释道。

    创新要求发明者琢磨连自己都要皱眉的想法。毕竟，令人产生不适说明该项目是陌生或冒险的。正因如此，英特尔公司的玛丽·墨菲霍伊（Mary Murphy-Hoye）这样鼓舞她团队中的研究人员："要让自己吃惊！否则你做的一切就毫无新意。"

把一切看作临时情况

    例常工作原则所反映的假定是，一切情况都将长久继续。创新工作所体现的原则恰恰相反。但这两种假设都有用。

只有当先前有效的东西继续有效时，利用旧有的知识才有意义。而只有当旧方法已经或行将过时，摆脱过去也才有意义。

领先或创新企业不断提醒这一点，正是因为方法目前行之有效，不代表将来仍会如此。

    对这条道理，芬兰电话巨头诺基亚公司的首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Ollila）是再熟悉不过了。他说："我们不像六年前那样行动迅速了。人们开始以为，自己在三年前创造出来的东西太棒了，因为回头看二年前，一年半前，你还在继续赚钱。殊不知，在以色列和硅谷有人正等着拿新技术制你于死地呢。"

    保持创新要求把一切，包括团队、组织、流程和产品线，统统看作临时的东西。例如，当首席执行官鲍勃·高尔文（Bob Galvin）在考虑如何行销摩托罗拉公司的彩电时，他采用了"脉冲星"这个名字，将该产品跟摩托罗拉HTH区分开来。因为他把该产品线看作是临时的。这样，摩托罗拉公司一旦想要出售"脉冲星"业务，公司就不必将它从摩托罗拉HTH中剥离。不久，彩电变成了利润微薄的大路货，摩托罗拉就能够将"脉冲星"业务出售给松下电器实业公司。

忽略专家

    在创造性过程中，尤其在初始阶段，无知是福。人们不知道事物该是什么样子，也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。

    天真无羁的优点在简·古多尔（Jane Goodall）对黑猩猩所做的突破性研究中体现得非常明显。人类学家路易斯·利基（Louis Leakey）希望雇用古多尔对黑猩猩做两年密切的观察。由于自己缺乏正规的科学训练，古多尔在接受该项工作时有所犹豫，但利基让她相信，他需要的是"头脑未受理论束缚而形成偏见的，真正出于对知识的渴求，而不是其他原因而从事研究的人员"。古多尔和利基在后来总结说，如果她不是对现有的理论一无所知，就不可能观察并解释如此之多新的黑猩猩行为。

    当伍日照（Daniel Ng）在无知之中开设香港首家麦当劳餐厅时，经验老成的竞争对手对此嗤之以鼻："卖汉堡包给中国人？有没有搞错呀！"在一次接受采访时，他回顾说，他最初的成功可能就是因为自己缺乏全面的管理训练。目前，他经营着香港一百五十多家麦当劳餐厅。

做些荒唐的事情

    想出些蠢事去做有助于搞明白那些人们心里明白、但却难以明言的东西。跟只谈论"聪明"的想法不同的是，它能产生一大堆可选行动，促进建设性差异。

    网站建设商Homestead公司的首席执行官贾斯廷·基奇（Justin Kitch）曾在微软开发儿童教育软件。有一天，他带领了一场脑力激荡，思考公司可能开发出来的最糟糕的产品。他想，如果团队能想出糟透了的东西，然后反其道而行，就能诞生强大而有原创性的产品。团队兴致高涨，最后确定教育价值最低的产品为：电脑控制、能讲话、用来教算术的芭尼娃娃。（当时的教育媒体专家认为，设计软件来开展低幼教学是对媒体资源的可笑浪费。）

    基奇回想道："我把它完全当作一个笑话交给了上司。让我难以置信的是：他们竟然造出了我们通过脑力激荡认为最糟糕的产品。"该产品若干年后销售，以其教育价值赢得了多项大奖。    刚才所举的例子说明，蠢主意本身就有可能变成好主意。一个有用的技巧是让人们列出看似破坏性的、不实用的产品、服务以及经营模式，然后把它们想像成绝妙的主意。这种方法有两个明显的好处。首先，它迫使人们揭示并挑战可能妨碍绝佳想法形成的假定。其次，如果所产生的好主意被许多人认为是愚蠢的，它也可能正是竞争对手不会很快模仿的。

    例如，当首个掌上通（Palm Pilot）出现时，大多数旁观者认为它前景暗淡。毕竟，苹果电脑公司、微软公司以及众多初创企业已经在手持电脑上浪费了数亿美元。当掌上通寻求资金时，典型的风险资本家这样回答："拜托，别再提笔写电脑了。我们在这个倒霉概念上扔掉的投资已经够多了。"专家的质疑结果成了一种巨大的优势，因为等竞争对手们回过味来，掌上通的操作系统早已成为了行业标准。

引进一些"笨学生"

    雇用有种特别的"憨劲"或倔强的员工。为造成多样化，企业需要些不太能够或愿意学习组织规范的人。这种规范是企业的"知识和信仰"、历史、记忆和法则，即对"要做什么，为什么做"理所当然的、不言而喻的假定。

    拥有大量不守规矩人员的企业更善于探索。这类人员依靠自己的知识取得结果，这样就产生出更多不同的解决方案。想要创新的企业必须容忍顶撞分子、异端分子和离经叛道者，即使他们的许多想法会导致失败。企业只雇用"好学生"可能在短期内符合成本效益，但却会在长期削弱创新。

    你甚至可以雇用一些在学校成绩差的聪明人。创造力研究者迪恩·基思·西蒙顿（Dean Keith Simonton）在他的著作《天才源泉》（Origins of Genius）中指出，"要在学校中取得高分，往往必须在待人处事方面高度符合常规。"而成绩差的聪明人恰恰相反，他们聆听自己内心的呼喊，做他们觉得有趣和正确的事情。西蒙顿写道："达尔文憎恶学校，满足于做一名平庸的大学生；但他又通过广泛的阅读，对英格兰乡间进行科学探索，以及跟成名科学家对话，坚持不懈地自学。"

解散并重组团队

    团队可能沉湎过去，不能自拔。群体相处的时间越长，就越容易固步自封，忽视外面的世界。

东北大学（Northeastern Univer-sity）研发管理教授拉尔夫·卡茨（Ralph Katz）对50个团队的研究发现，在研发团队组建后的头两年里，想法的数量很多，但过了三、四年后，创造性产出达到顶峰并随后衰减。卡茨认为，团队成员会渐渐越来越着迷于自身想法的优点，并对外界的想法萌生"非我族类"的态度。

卡茨提议说，避免创造力退化的一条途径是确保团队未老先死。世界领先的助听器制造商之一丹麦奥迪康（Oticon）公司的首席执行官拉斯·科林德（Lars Kolind）就是这样做的。他注意到，产品开发组在一种数码助听器产品上足足花费了一年时间。"这种似有成效的迷恋有个坏处，它让人感到长期的项目团队正在可怕地僵化成准部门。"科林德在一本财经杂志中写道，"我炸掉了那个组织。"奥迪康公司的所有团队都被解散，并根据项目时间而非职能组建了新团队。拿科林德的话来说，公司一片混乱："在三个小时内，一百多人挪了位。要保持企业生存，高层管理者的工作之一就是经常打破企业的组织状态。"

    请把本文呈现的实践当作你买来胡闹的玩具：费力将其打开，拆散里面的各种零件看看它们到底是干什么用的，然后尝试着对其进行改进，或者把它们跟自己的其他玩具混装在一起。你可能在这一过程中产生出更好的想法。总而言之，无论什么，只要它能带来新知识，帮助人们以新方式看待旧事物，或者帮助企业摆脱过去，它就能帮你玩转这个戏法。

原文经许可摘自Innovation: Driving Product, Process，and Market Change。麻省理工学院2002年登记版权，John Wiley & Sons，Inc.公司出版。苏勇译。

Robert I.Sutton系斯坦福工程学院管理学和工程学教授，兼斯坦福大学工作、技术与组织中心共同主管。他是Weird Ideas That Work: 11 1/2 Practices for Promoting，Managing and Sustaining Innovation一书的作者。