美泰克的没落提醒中国家电企业，企业战略要随需调整，机遇靠抢而不能靠等。

　　2005年7月22日，惠而浦对外宣布，公司以17亿美元的价格买下美泰克，加上9.7亿美元的债务，惠而浦完成此次收购的代价接近27亿美元。至此，一个曾在美国叱咤风云的百年家电巨头风光不再。

　　美泰克是一个拥有一百多年历史的家电企业，曾创造多个驰名HTH。产品畅销全球86个国家和地区，共拥有1.8万余名员工。其家电产品长期占领全美约1/5市场份额，年收入超过40亿美元。然而“9·11”后，公司的业绩每况愈下。2005年刚过，公司就面临巨额亏损。5月，美泰克不得不做出整体出售公司的决定。

　　战略屡屡受挫

　　2001年，美国正是高科技泡沫破灭后的经济大萧条时期，全球家电业价格竞争日渐白热化。在激烈的竞争中，许多公司都受到重创，美泰克也不例外。当年6月，拉尔夫·黑克出任美泰克公司董事会主席兼CEO。黑克上任后，帮助公司控制住日渐高涨的生产成本，挽救日趋衰落的百年老厂。为了降低制造成本，他积极对外寻找市场，拓展利润增长空间。

　　早在黑克到来之前，美泰克就有意到海外寻找利润增长点，并打算把部分制造工序转移到中国来，使中国成为其重要的零部件采购基地。1996年，美泰克把目标瞄准中国，当时荣事达集团在中国洗衣机市场独占半壁江山，有意向冰箱领域拓展，双方不谋而合，投资组建了中美合资荣事达·美泰克公司，生产包括洗衣机、冰箱在内的众多家电产品。

　　合资当年公司就实现了盈利，美泰克在美国的股票价格也一路飚升。但由于合资初期没有把握市场机遇，加上中国家电市场竞争日趋白热化，在国内家电企业如海尔、容声的强烈攻势及国外家电企业如西门子、三洋强势反击下，合资公司的业绩开始大幅下滑。合资初期，除了技术力量的输入外，美泰克宣传画册设计几乎是坐享其成，公司经营主要靠中方管理。由于文化的差异与管理理念的认同等问题，美泰克逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司。2001年6月，有着40年职业经理经验的劳伦斯出任合资公司总裁，合资公司高层几乎全部换成了“洋”背景。

　　虽然黑克上台后公开表示对外寻找市场增长空间是其首要任务，但是他最终没有看上中国市场的未来发展空间，只是希望能够打入加拿大和墨西哥市场。于是， 2002年美泰克全面从中国撤回经营管理人员，并于2004年最终转让掉其所持有的合资公司50.5％的股权。

　　黑克的另一个任务是继续专攻高档产品。他称赞胡佛提升了清洁设备产品的定价权，并表示“我们有行业最好的遗产——高品质，我们应该继承它，为此我们需要更加努力。”

　　但是，黑克的高端战略被一场突如其来的灾难破坏了。2001年美国发生“9·11”恐怖袭击，美泰克的销售迅速下滑，洗衣机、烘干机、冰箱的销量都减少了一半。黑克当时并不在意，他认为销量下滑是因为惊慌中的美国人把买新电器和新房子的计划都推后了。后来美国经济衰退，他还坚持表示：“我们的目标客户是市场中的高端客户，我们产品的消费者仍然会购买他们所选择的产品。”

　　由于全球经济衰退，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变，低端产品占据了电子消费品的主流。2003年之后，美泰克高端产品的命运也因此发生了转折。除了寻找海外廉价市场与发展高端产品以外，黑克还要时刻留心成本费用的控制。降低成本势必会影响研发新品，而缺乏新产品对于企业竞争非常不利。事实上，新产品的差距是当时美泰克收入问题的重要原因。

　　高端产品需要高昂的HTH维护费用。黑克认为，削减广告开支并不是对股东有利的决策；相反，广告投入对于美泰克的HTH至关重要。因此，他在支持HTH建设的广告投入上还是不遗余力。但是黑克的降低成本运动根本没有得到立竿见影的效果。为维持旗下这些昔日显贵，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年报显示，公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间，同期生产成本却从33亿美元上升到40亿美元。

　　2004年，黑克在各方苛责的压力下，开始大刀阔斧削减成本。先是裁员20%，接着关闭盖勒斯堡工厂。美泰克在美国的15个工厂中有11个亏损累累。黑克准备将关闭生产线措施扩散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削减成本的话，美泰克牛顿洗衣机厂的产品制造将移至其他厂区或外包出去，并打算关闭胡佛吸尘器制造厂。

　　在产品价格持续大跌的浪潮下，美泰克冰箱销售下滑、吸尘器平均价格降低，使整体家电销售额继续萎缩。而同期，钢铁及原材料价格不断上涨、销售渠道成本大幅上升，公司的利润越来越薄。截至2005年4月，美泰克销售收入同比降低4%。一季度净收入从一年前的3800万美元降至700万美元。美泰克的股票价格在1999年8月达到最高点68.25美元，而到2005年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市场地位也受到挑战。在过去几年，美泰克不仅失去了三位重要的零售商，而且与大型家电连锁销售商的关系也很紧张。如果美泰克公司失去这些美国电器销售渠道，其市场地位就岌岌可危。

　　出售，无奈之举

　　当2001年6月黑克走马上任的时候，美泰克此前一年的全球销售额为43亿美元，尚未亏损；4年之后，美泰克销售额仅仅增长了4.2亿美元，但是亏损则达到900万美元。更为可怕的是，美泰克已经陷于10亿美元巨额债务的深渊。40%的债务将于2006年到期，每年仅利息支出就要6000多万美元，公司发行的债券被评为“垃圾债券”。

　　2005年，入不敷出的美泰克开始转让美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple Wood基金公司提出的每股14美元收购建议。此时，美泰克第一季度产品净销售下跌大约26.3%，其主要产品因为在Best Buy这个美国大型网上折扣商场销售不佳而被停止出售。

　　2005年6月，海尔公司联合美国风险投资公司Bain Capital和Blackstone集团向美泰克提交了初步收购意向，即以每股约合16美元共12.8亿美元的现金收购，并承诺承担美泰克9.7亿美元的债务。为正式发出竞购请求，海尔对美泰克开始展开尽职调查。

　　2005年7月17日，美国第一大家电巨头惠而浦参加到竞购队伍中来，它提出了13.3亿美元的更高报价。2005年7月19日，海尔美国贸易公司联合合作伙伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收购团体已经决定不再竞购美泰克。

　　在惠而浦公司宣布竞购美泰克成功后，经过美国司法部反垄断组织调查，于2006年3月29日宣布批准惠而浦公司和美泰克公司的并购案。历时11个月，美国第三大家电巨头美泰克收购事件终于尘埃落定。

　　香饽饽变鸡肋

　　美泰克竞购事件在业界产生了广泛影响。人们也许会问：一个年销售额高达40多亿美元的全球家电巨头，为何会在短短的几个月内出现严重亏损并向外界宣告出售呢？

　　首先，美泰克公司的制造费用长期以来居高不下。美泰克的经营表面上是一片繁荣昌盛的景象，但背后早就潜伏着巨大的制造成本危机。Morgan Keegan的分析师估计，美泰克仅有20%的零部件来自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走马上任后，他一再强调要降低制造成本，但是这项业务进展相当缓慢，直到美泰克被收购前也没有得到很好的执行。

　　其次，美泰克公司的决策层急功近利，结果坐失良机。美泰克兵败中国就是很好的例证：1996年，美泰克与荣事达合资，除了技术输送外，基本上没有派送高层管理人员。由于合资公司当年就实现赢利，美泰克也就没有过多过问公司管理的事情。但当合资公司的业绩因受到中国家电市场急剧变化的影响而开始下滑时，美泰克又把合资公司的高层管理人员全部换成了一些不熟悉中国市场环境与民族文化的空降兵。而黑克却无心备战中国市场，一心想把制造基地放在北美地区。美泰克是合资公司控股方，却长达两年多时间对合资公司的经营状况不闻不问，结果错过了良机——美泰克在中国的投资失败在情理之中。

　　最后，产品持续定位高端的失误。“9·11”后，美国经济衰退浪潮使低端产品占据电子消费品主流。美国的一些证券分析师表示：“现在已经很少有人愿意花费二三百美元去购置一件家用清洁设备了，在目前经济环境下，他们更喜欢省钱的产品。”低价潮流中，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在企业logo设计悄然转变。比如吸尘器，事实上，当同类产品售价不超过50美元时，美泰克的胡佛仍以200美元的高端价位拒消费者于千里之外。高端的产品、昂贵的HTH维护费用使得美泰克日渐脱离于追求物美价廉的消费市场。

　　美泰克—昔日的香饽饽，现在却变成鸡肋。

　　本文经许可，摘自《V-MARKETING成功营销》杂志（整合传播媒体顾问）（//dingyue.marketingchina.com.cn/show/）。