2015年10月28日，华为消费者业务宣布，苹果公司前创意总监Abigail Sarah Brody正式加盟华为，出任华为消费者业务首席用户体验设上海画册设计计师，领导华为消费者业务用户界面设计工作。“Abigail的引进是华为全球化人才战略中非常重要的一步。”长期从事华为海外人才战略服务的怡安翰威特华南区业务发展总监简昭说到。

　　华为作为中国企业走出去的典型代表，其人才战略一直备受业界瞩目。从2012年开始，华为特别向怡安翰威特提出开展全球人才洞察项目，希望能够更贴近市场、更贴近区域地了解更多人才信息，解决三大主要问题：要找的人才在哪里­不同文化环境中如何吸引人才­如何留住不同背景和诉求的人才­华为在全球化发展中所积累的海外人才经验将成为业界学习借鉴的范例。

　　业务转型

　　华为人才战略的变化首先要从海外业务的变化谈起。

　　2009年伊始，为了进一步提升海外业务，华为开始与怡安翰威特进行大规模合作，以助力其人力资源体系转型，全球化人才战略也随之启动;由于华为的海外业务出现两个变化：一是原有的企业间(B2B)业务从硬件交付转向整体解决方案交付;二是面对终端消费者的零售业务(B2C)增长迅猛，因此华为便提出了全球人才洞察项目的需求，其全球化人才战略也由此进入到了深化阶段。

　　从B2B领域的业务结构变化来看，此前华为主要提供硬件交付，比如交换机、大型机柜等，而现在一些运营商不仅将部分业务模块外包，也要求供应商在提供硬件设备的同时提供运营维护和整体解决方案。服务范围扩大，机会增加，但是面对的国际竞争者也在增加。华为派遣的海外员工原来多从事营销工作，但是业务变化后，对人才的要求不仅是懂市场，还要深入了解当地的文化及商业体系，及时做好项目的交付服务。从这一角度来看，华为单靠海外员工派遣不足以支撑起转型后的业务发展体系。

　　B2C领域的变化对华为既是惊喜，也是挑战。原先华为的消费者业务所做的是宽带路由器或无线的插口模块等，通过当地运营商或是寻找一两个大的区域经销商代理，自己不需要配备太多的海外团队，但是手机零售业务的快速崛起引爆了消费者业务部门的增长点，华为需要在当地开设门店，与消费者做一对一沟通，语言能力以及对当地文化的了解使得中国派遣员工远不及当地人员。

　　与这些变化同步的还有华为进入更为广泛的国家和地区，上到欧美发达国家，下到贫困地区，对人才的需求种类也不尽相同。简昭表示，华为的海外市场大致可分为三类地区。

　　第一类地区是经济不发达地区，也是华为最早进入的地区，跟随中国政府对亚非拉的援助项目而进入。这些地区主要依靠海外派遣员工，以他们的勤奋、快速反应、以客户诉求为第一的服务能力打败了众多国际通讯厂商。

　　第二类地区是中等发达国家或是发展中国家。比如像东南亚国家和俄罗斯。这些国家的特点是看待外国公司时比较公平，会全方位地衡量所提供的服务，不在意公司的背景。

　　在这里，华为首先需要以自身的海外派遣员工来搭建营销团队，打开当地市场，项目落定后，招聘本地员工来持续发展当地业务。像东南亚国家有鲜明的习俗和宗教信仰，本地员工会更加如鱼得水，也能让华为的业务在当地持续拓展。

　　第三类地区是欧美发达国家。这些国家的商业规则和法律法规的壁垒较高。华为起先以泛网络的业务，即运营商业务或企业业务进入，但当地的商业规则、法律法规和文化因素一直是绕不开的事实。在这类地区，华为主要是战略投入，寻找从事研发、实施方面的顶尖人才。在业务上，华为也多会和谷歌等当地厂商合作研发，通过合作进入美国市场。

　　当华为以中国公司的身份进入当地市场时，起先一些人会把华为视作入侵者，或是以怀疑的态度看一家中国公司前来竞争。华为要持续保持国际竞争力，人才战略已经上升到至关重要的位置。“通过全球人才洞察项目的四个模块，即环境(文化环境)、人才库、人力成本和雇主HTH，华为不仅及时获悉了当地的行业趋势，更全面掌握了当地环境、人力成本、人才流动情况等具体信息，为整个公司的全球化人才战略，乃至全球化战略决策的制定提供重要支持。” 简昭补充道。

　　人才激励

　　在华为的人才体系中，既有海外派遣员工，也有本地员工，更有像Abigail这样新引进的高端人才，需要考虑的角度非常广。

　　对于中国籍的员工来说，海外派遣是晋升的必要路径。艰苦奋斗的企业文化价值观深入人心，员工清楚地知道获得海外派遣的机会，或者说去艰苦地区带来的收益，一是经济上收入丰厚，二是华为在年底的绩效评定中，对于在艰苦地区且业绩突出者是有一定倾斜的，在职业发展上也会有一个大的空间，很好地解决人才激励和企业发展的问题。同时员工还要在市场、研发等体系中轮岗。一般具有海外派遣经验，对于市场和研发都有经验的员工，职业发展路径会比较好。

　　由于海外市场新近出现的业务转型，在吸引和保留当地人才方面，华为也将原有全面薪酬体系的设计应用到外国员工身上。

　　全面薪酬体系包括固定薪酬、浮动薪酬和长期激励三部分。通常海外企业或是外资企业的固定薪酬相对较高，但是像华为这种注重长期激励导向的公司，浮动薪酬的比例较高，即短期激励和长期激励的比例要大于固定薪酬，使得整体薪酬水平在市场上颇具竞争力。华为在进入当地市场前，都会先找怡安翰威特充分了解当地的薪酬状况，尤其是对标竞争性企业的薪酬福利，然后为其提供有竞争力的全面薪酬设计。

 　　具体在执行中，海外派遣员工的固定薪酬不因派驻地而改变，浮动薪酬的多少取决于当地市场和业绩情况，另外还设有一些补助。若是长期派遣，华为通过补助的方式给予员工回国探亲的便利，艰苦地区或是战乱地区还会有额外的补助。

　　针对长期激励而设计的华为员工持股计划，以前只是针对中国员工，从2012年开始，海外高端人才也纳入此列，尤其针对像Abigail这样的高端人才，持股计划对于长期激励、吸引、保留人才会起到重要作用。

　　除了全面薪酬设计，华为充分考虑当地高端人才的特殊需求，在提供平台和发展空间的同时，给予组建团队的自由，弹性工作，并且不强求这些人才在非常短的时间内带来很大的业绩提升。因为人们要有一个文化融入和转换的过程，这需要时间。“但是在引进高端人才时，‘传帮带’的机制始终保持刚性原则。”简昭说，“华为会让一些中国籍员工跟着专家学习，以此来提升核心能力。”

　　文化相融

　　本地员工能否接受中国企业的文化，这是很多人关心的问题。简昭说，“华为在全球化的进程中，企业文化从未改变过，其核心首先是以客户为中心，艰苦奋斗，其次是“力出一孔，利出一孔”。这主要得益于全球人才洞察项目中“环境”模块的设置，环境模块涵盖了地域文化和公司文化两个方向，即将影响员工留任及努力工作的主要敬业度因素、文化背景的差异和针对文化冲突部分的相关人力资源政策等一同进行综合考量实施，保证了华为文化的全球统一性和延续性。

　　“力”意指拧成一股绳去使劲，体现的是华为的工作方式;“利”意指把所有的利益分享给员工，体现的是强绩效和强激励的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司1%不到的股份。有了对利益分配的态度和工作方式的态度，华为才能够应对复杂的局面。

　　如今，华为在全球划分20个左右的区域，区域下设代表处，每个代表处负责一个到几十个国家和地区的运维。如何在全球员工中贯彻华为的企业价值观是件颇具挑战的事。

　　“你很难跟一个欧美国家的员工强调艰苦奋斗，不休假，要加班加点。”简昭说。曾经本地员工是这样回复上级的，“对不起，我们家的狗还没有伺候好，所以我不能出这个差。”或者说：“对不起，我们有高温假，不能要求我加班。”拓展中东市场时，不仅女性员工很少被接受，而且沙特人、阿联酋人因为太过富有，基本不工作，只能从印度、巴基斯坦招聘。

　　“个人主义”在欧美员工中的情结很深，甚至有时高激励也抵不上员工对休假的渴望。中国员工即使心里不愿意，但是也会以“集体”为重。

　　通过全球人才洞察项目，华为采取的措施，一是用高绩效、高激励的方式告诉员工，艰苦奋斗是有回报的。二是华为近些年来在一些国家和地区采取灵活的区域性人才策略，彰显了对不同文化的尊重和融合能力，即使在中国的不同区域也适时进行调整，例如深圳本部也在做一些调整，诸如弹性上班制度、选择工作地点等，保证员工有一定工作与生活的平衡。三是身先示卒。由于海外时差，一些关键会议和投标问题需要等中国总部上班协商，这对不爱加班的本地员工会有一定的心理冲击，而分管当地的领导和关键岗员工的敬业会起到带头作用。

　　“华为近17万的员工中有一万多员工派驻海外，这在中国企业中的规模是巨大的。”简昭说，“任正非的理念是盘子变大，人员的效能也要提升。海外拓展对中国企业是一场大考，而华为所采用的全球人才洞察项目成为其成功实现全球化战略中的重要实践，一些经验和做法值得业界借鉴。”