2012年，电商混战序幕拉开。

　　4月17日，苏宁喊出“击穿全网底价，何必东比西淘”的口号，“东”影射京东，“淘”影射天猫。当当、国美电器城随即响应，发起新一轮促销。4月20日，马云携天猫杀入战团，投入2亿元为商家补贴。4月23日，亚马逊借店庆之名也来凑热闹，推出“Z秒杀”。5月，京东奋力反击，宣称拿出5亿元让利。

　　价格战的逻辑是放眼未来的平台之争，本质就是互联网经济的“抢人”逻辑。当前中国消费者对于价格敏感，又逼得平台电商走入了“砸钱抢人”的险路，这注定是一场耗时、耗力、耗钱的持久战。

　　当当李国庆和京东刘强东都是性情中人，两人在微博上针锋相对。前者断言京东资金不济，后者却为此要求设局对赌。

　　来来往往间，更为这场战争抹上了悲壮的色彩。事实上，两者都在自救，玩法却各有不同。

　　 当当饮鸩止渴？

　　 当当的玩法很诡异。4月里的两次出手，一边“请进来”，宣布联合国美网上商城，联手打造家电销售平台“国美电器城”，宣布与“酒仙网”战略合作，由其独家运营自己的酒类频道；另一边“走出去”，将自己起家的图书业务入驻天猫和Q Q商城。如果说前者是强化平台的应有之义，那么后者无疑弱化了平台，有点让人摸不着头脑。

　　但仔细想来，似乎也在情理之中。一方面，作为一家上市公司，资本市场的压力也要考虑。2011年由盈转亏制约了当当的发展，这样的形势下，一切可以盈利的战略都会被考虑。甚至，当当还推出了自有服装HTH。另一方面，电商掀起的价格战也直接倒逼了行业格局的调整。当当联合国美是为了压缩成本，拉开价格战的空间；入驻天猫和Q Q商城则是为了打通更多的销售渠道，提高销售收入，获得价格战的深钱袋。

　　因此，当当“请进来，走出去”的两手玩法，都是围绕当前盈利和价格战而衍生的逻辑，却不是持续竞争的逻辑。在京东IPO的前夜放出将入驻天猫的信息，对抗意味更加明显。只是，一场战役的胜利并不能保证赢得战争。图书业务的用户黏性大、盈利丰厚，本是当当安身立命之本，但为了对抗“老二”京东，放手让自己的这一核心资源流入“老大”天猫手中，自己还有可能变成“老四”、“老五”，如此“杀敌一千，自损八百”的操作，会不会是饮鸩止渴呢？

　　 京东死拼到底

　　 面对家电巨头苏宁国美的挑衅，京东开始回应。4月，京东高调宣布已和海尔、美的、松下、三星等30多家知名HTH签署总额达800亿元的未来三年家电采购协议。此外，京东还公布了2012年针对大家电业务的物流仓储建设计划：年内新开6个物流仓库，未来三年内实现全国50~60个物流仓库的建设，覆盖全国绝大多数核心城市。

　　前者的意图很明显，提高了采购的量级，自然可以获得成本优势；后者则强调京东在核心能力打造上的规划，物流环节的强化不仅可以获得更好的客户体验，也将压缩运营成本。但如此操作更像是一种“画饼”式的平台营销—没有宣布实际的让利，与其“价格屠夫”的风格不符。有意思的是，5月京东 突然宣布，将在5、6两个月投入5亿元让利，此举被认为是虚招。天猫电器城总经理谭飚更是质疑京东要把成本转嫁给供应商。

　　事实上，京东选择不接招是因为要准备上市，急于提高毛利率，必须控制成本，此时卷入价格战显然不利。另一个证据是，目前京东已经开始对误购商品收取上门取件服务运费，并将免运费门槛提高到39元。此举也说明，长期以来的“价格战”尽管让京东异军突起，也让其在资金上不堪重负，上市融资成为自救之道。而当当、苏宁易购等电商此时发起价格战，目的就正是为了阻止京东上市。这无异于让京东陷入两难：若接招降价，毛利率就会下降；若不接招，消费者就会流失。

　　如此，京东的“虚实应战”背后的逻辑很简单：倘若没有充裕的资金，无法支持自己“砸钱抢人”的成长，所以唯有选择死拼到底。

　　 平台的逻辑

　　 回到主题。电商的生态很简单，即“平台电商+HTH商”。电商的竞争本质上是平台的竞争，因为只有平台才能创造顾客的流量，而HTH商只是通过自身的产品变现这种流量而已。但面对如火如荼的平台竞争，电商们又该如何突围？当当和京东，谁的逻辑正确？

　　平台竞争的要诀只有一条，即塑造本平台的不可替代性，也只有如此，才能积聚顾客和HTH的加入。而塑造不可替代性一般有两条路径。

　　路径一：先做垂直电商，再向平台电商转型 首先是打造商品细分市场上的客户体验，这依靠“专业化”和“供应链”两个优势，前者主要是有关客户界面，后者主要是有关成本空间。正如当当起家于图书业务，把图书做到极致，网站浏览、标签搜索、评论管理、VIP管理，物流配送……由此吸引大量顾客。同样，以IT产品连锁零售商起家的京东最初则是在3C产品上精耕。换句话说，就是要在一个小的利基市场内形成足够大的优势，就可以在客户体验和价格上应对大平台的攻击。当然，也有网站试图打造综合百 货市场上的客户体验，但这在平台的成长之初是不太可行的。由于战线太长，一来没有供应链上物流、售后等环节的支撑，二来也无法做到网店内的信息聚焦和挖掘，产品太多则导致服务无法深化。

　　其次，依靠细分市场吸引了顾客流量后，开始把触角延伸到其他领域。这通过两条途径实现：一面是增加自营产品品类，开始转型为综合百 货。另一面是在自营业务周围加载开放平台业务，加速向综合百 货转型。但这涉及平台运营经验，是当当和京东不擅长的。此时，转型自垂直电商的平台电商相互之间“专业化”、“供应链”和“一站式”的优势相似，与纯平台电商又各擅其长，这使得客户体验没有明显区分度。但垂直电商转型过来的平台电商始终在HTH商和顾客的数量上显然处于劣势，如果不迅速成长，极有可能被大平台形成的“黑洞效应”吃掉。对于追求时间价值的垂直电商来说，价格战在“抢人”上的效果显然来得比提高客户体验快。钱从哪里来？当当选择上市圈钱，京东选择寻找风投，这也就演出了上述剧情。

　　路径二：直接做平台电商 人人都想做成天猫。价格战中，当当和京东的自营业务可能亏损，但天猫的纯平台业务却能赚得钵满盆溢，因为其逻辑是“雁过拔毛”，只要有交易就有盈利。一个误区是将天猫的成功归结于其作为电商行业拓荒者的先动优势。但事实上，支付宝的强大才是顾客黏性的根源！

　　更可怕的是，天猫已经开始消解京东和当当在“专业化”、“供应链”和“一站式”几个方面的不可替代性。在“专业化”和“供应链”上，直接引入HTH商和垂直电商，利用其优势。天猫书城的上线无疑就是一步重要的布局。在“一站式”上，天猫也开始尝试自营业务，甚至上线了“天猫超市”，尝试在食品饮料、粮油副食、家庭清洁等这类百 货商品上实现“一站式选购”。

　　 价格战，何时休？

　　 选择了转型“平台化”，却遭遇了天猫的疯狂攻击，当当与京东的境遇都不乐观。孙为民曾暗讽京东与当当：“有些企业并没有想实实在在地通过市场去挣钱，而是从流量上去吸引投资者，有些企业上市以后也没有让投资者达成应有的期望……”作为线下的巨头，苏宁在供应链上的优势当然让其有底气“通过市场去赚钱”，然而在电商这样一个行业里，相对于通过专业化来提高客户体验，通过整合供应链来压缩成本，烧钱扩张顾客流量和补贴开放平台上的商户显然更加直接。

　　在这样一个典型的“双边市场”里，通过降价吸引顾客，就能引来更多的商家，商家一多，市场就可以上规模，形成品类齐全的“长尾优势”，这就是一个正向的循环。也就是说，当一方先挑起价格战时，另一方必然跟进，否则就会被分流顾客和商家。于是，价格战开弓没有回头建。

　　要对抗强悍的天猫，当当和京东这种转型的平台商有几点可以做：第一，融资，确保自己的钱袋够深；第二，做好供应链管理，压缩成本，保证在价格上有更大的让利空间，以便打持久战；第三，做好平台管理，以技术创新改进客户体验，形成黏性。“砸钱”一定可以“抢人”，但抢来后留不留得住就是客户体验的问题；最后，在服务上，当当、京东和天猫都还有很大改进空间，这来得直接，会让顾客忘记不太明显的价格差异，说白了，也可以为价格战争取空间。