经过30多小时的长途飞行，跨越广袤的欧亚大陆和浩瀚的太平洋，何蔚蓝和他的同事终于辗转抵达里约。此时正是1月，他们公司格兰仕总部所在地广东顺德还处在冬天，而里约这个世界浪漫之都温度正宜人，海风正和暖。阳光、海浪、沙滩、高高的棕榈树，以及满街身材火辣的比基尼女郎构成一道奇特的异国风景。

　　何蔚蓝们无暇欣赏这些美景，刚下飞机，他们又马不停蹄地开赴圣保罗，去参加当地的家电展，希望藉此将格兰仕的微波炉卖至整个拉美地区。

　　那是1998年，格兰仕已经占据了世界微波炉市场的近半壁江山，出口创汇一亿美元，被称为全球第一的“单打冠军”。然而，为这份成绩单做出重要贡献的传统欧美市场已趋向饱和，格兰仕在当地的销量一直在一千万台左右裹足不前，寻找新的增长引擎成为一种迫切的需求。

　　尽管里约街头如云的比基尼美女很快便让何蔚蓝们视觉疲劳，巴西的经济又持续地动荡，其对进口家电产品征收的高额关税也钝化了格兰仕这个“价格屠夫”的砍刀。但这并没有使格兰仕对这个国家失去兴趣。

　　作为拉美地区最大的市场，巴西人口接近一亿八千万。当地自然资源丰富，人民生活富裕。在2003年，它更被高盛的经济学家与俄罗斯、中国、印度并列，称为“金砖四国”，吸引着全球企业前往掘金。次年，对这个巨大蛋糕觊觎已久的格兰仕终于找到捷径，以SKD（散件组装）的方式入场，很快便占据了巴西微波炉市场40%的份额。

　　这只是中国企业开拓新兴市场的一个缩影。在格兰仕常务副总裁俞尧昌看来，那些“经济相对落后的、发展中国家的市场”因为劳动力充足、储蓄率较高，经济已步入起飞阶段而蕴藏着无限的发展潜力，这些地方便是人们常常提及的“新兴市场”，巴西是其代表国家之一。

　　对于“新兴市场”的概念，不同的人有不同的解释。深圳麦博电器有限公司CEO张琪第一次听说这个名词是在四五年前，当时有人建议他购入新兴市场的股票或债券基金，这便是新兴市场最原始的含义—发展中国家的股票市场。而现在，他将新兴市场定义为“新兴崛起的、高速成长的市场”，相对于欧美等发达国家的市场而言。

　　经济学家何时创立了新兴市场这个名词，其后它又如何演变为新兴经济体的代名词，这并不重要。重要的是，新兴市场的代表国家正在日益庞大，从“金砖四国”到“VISTA五国”(越南、印尼、南非、土耳其和阿根廷)再到“金钻十一国”（孟加拉、埃及、印尼、伊朗、韩国、墨西哥、尼日利亚、巴基斯坦、菲律宾、土耳其和越南），越来越多以前备受忽略的国家正在唤起人们的注意。难怪国际金融家索罗斯（George Soros）会说，新兴市场的力量开始变得越来越重要。

　　过去几年，中国企业征战全球，其中一半的产品被输入欧美、日本等传统市场之外。去年格兰仕在这些地区的增长率更是高达50%。在当前欧美经济萧条，消费需求减少的情况下，很多企业正在像格兰仕这样，向新兴市场寻找过冬的棉袄。

　　深潜，才能了解更多

　　现在已经是格兰仕中南美分公司总经理的何蔚蓝讲起他第一次在国外吃西餐的情景时，还有些忍俊不禁：看到若干个刀叉摆在面前，他有些傻了眼，分不清哪一把用来切肉，哪一把用来切面包。最后他只好放慢速度，暗中观察别人，磨磨蹭蹭才将一餐饭吃完。“总算没有丢脸。”他自嘲道。

　　对于多年来一直主攻欧美等发达国家的中国企业来说，新兴市场就像摆在何蔚蓝面前的西餐，看似很近，其实陌生而遥远。为了研究如何开吃这份大餐，格兰仕每年都会组成考察团，由总裁梁昭贤亲自带队，到新兴市场的一线去收集第一手信息。考察团的大部分精力，都用来了解当地的渠道分布。因为这比了解当地的风土人情更重要。只有摸清了渠道，才能打通市场的任督二脉，在当地搭建起销售网络。

　　这样的考察，海外拓展部总经理刘贵中每年都要参加三四次。在不断深入市场的过程中，他发现新兴市场的渠道分布与发达国家很不一样。在发达国家的成熟市场，家电多集中在超市、电器专卖店等大的卖场销售，而新兴市场的家电销售点则以大量街边店的形式存在。在越南，这样的街边店有1,000家之多，印度市场上则分布着数不清的家电一条街，从这里销售出去的家电产品占到当地总销量的60%。

　　渠道分布上的差异让格兰仕在发达国家与大卖场大HTH合作的经验几乎派不上用场，刘贵中们需要另起炉灶。“我们慢慢发现，每一个大的进口商和批发商手里，都掌握着两百多家街边店的客户资源，他们才是我们真正的客户。”格兰仕很快便找准了新兴市场的入口，通过进口商和批发商这个中介，占领了当地无数的街边店。

　　在管理学上，韦尔奇(Jack Welch)推崇“深潜”：一个猛子扎到底，跟最基层员工一起工作。在新兴市场上，格兰仕也在“深潜”：考察团每到一处，都会到销售点去参观，统计货架上微波炉的种类，其所属HTH及售价，甚至与消费者交谈。韦尔奇认为“深潜”与成功之间似乎有着天然的联系，格兰仕则以新兴市场上一直保持两位数增长的成绩证明这种“深潜”是极为有效的。

　　麦博的CEO张琪也会做这样的深潜工作。几年前他曾前往哈萨克斯坦的边贸市场参观，行程结束，他至少得到了两个极为重要的信息：哈萨克斯坦市场规模巨大，产品应有尽有，这意味这个市场有很大潜力；几乎所有的产品都产自中国，这说明中国的产品很受欢迎。于是，麦博加大了对当地市场的开拓力度。现在，麦博的音箱在哈萨克斯坦占有六七成的市场份额，当地消费者甚至将麦博的英文名microlab等同于speaker（扬声器）。

　　作为国内第一款2.1音箱—“低音炮”的生产者，麦博近几年来一直在新兴市场上不遗余力地推广自主HTH，很受当地音箱爱好者的偏爱。

　　和很多中国出口企业一样，麦博和格兰仕都是通过代理商打开新兴市场的，但这仍然需要深潜，而不是坐在办公室里等着代理商上门。深潜也让格兰仕将新兴市场的独特之处看得更加清楚，而不是人云亦云。

　　例如，很多人认为新兴市场由于经济相对不发达，消费者对价格比较敏感，并由此推理出“便宜才有销路”的结论。刘贵中最初对此也坚信不疑。然而，在一次比一次更贴近当地消费者之后，他开始意识到，就微波炉而言，这种看似正确的结论其实根本站不往脚。

　　在新兴市场上，微波炉远不及电视、洗衣机那样普及，很多人将其当作新鲜事物。除了实用以外，它还承担着炫耀及心理安慰的功能，那些外观华丽、功能齐全的微波炉才受消费者欢迎。而在发达国家的市场上，往往是最便宜、最普通的微波炉销量最大。因为对这些市场上的消费者来说，买一台微波炉就像中国人买一台电风扇那么简单。因此，在发达国家市场上，格兰仕投放最多的是最简单的微波炉，十七寸，机械式，单功能。在美国，傻瓜式的“一键通”就最为受宠。而在新兴市场上，投放最多的则是二十三寸，电脑型微波炉，有些甚至还带有烧烤功能。而产品的外观，也全部委托给最了解消费者喜好的当地设计师设计。

　　除了研究消费者心理，格兰仕还研究消费者的口味，并且据此改进产品。比如中东人喜欢吃烤得比较焦的食物，格兰仕便在功率火力上做一些适当的调整。印度人喜爱咖喱，格兰仕便在菜单里嵌入做咖喱饭的程序。

　　“我们去商场不是走马观花，随随便便拍几张照片，抄几个价格，而是要找出一些共同点，知道哪些是消费者可以接受的。”在何蔚蓝看来，了解消费者是进入一个陌生市场必做的功课，在新兴市场上，这也绝对是颠扑不破的真理。

　　本土化，提高效率的捷径

　　十年前何蔚蓝在巴西参展时，当地还少有人会讲英语，他们自己又不通西班牙文，只好请留学生代为翻译。多年来他也一直想再学一门外语，奈何公务繁忙，计划只好一再搁置了。在他看来，拓展海外市场时，如果会讲一门当地的语言，对于促进客户关系不无裨益。

　　然而，国内精通英语的人多，小语种的人才却极为难得。相对于传统市场而言，这便是开拓新兴市场的艰难之处。这样的问题，在海外打拼多年的华为也遇到过：在拓展俄罗斯市场8 年之后，华为第一任驻外代表梁国世吃惊地发现，莫斯科地区部有10多名俄籍员工参加的市场会议还在用中文作为工作语言，虽然配有俄文翻译，但是进度缓慢，俄籍员工很快便昏昏欲睡。会议中途没有提问，也没有任何讨论，更无效率可言。梁后来感叹道：这样的团队，做到一定的市场规模，恐怕很难再往上发展了。

　　华为曾将大量的营销人员派往新兴市场，然而，他们在很长时间里都不知道客户在哪儿，即使知道，也很难见到客户。而格兰仕则将在成熟市场上运用自如的“人才本土化”原则带到了新兴市场。每到一地，除了财务管理由公司外派人员控制外，市场建设和网络维护人员均从当地招聘产生。与华为的“空降兵”相比，格兰仕在当地的“土著”员工能够省掉大量适应市场的时间，迅速开展工作。

　　“要培养一名合格的国际市场人才，需要将其派到海外工作5年时间，代价很大。5年后即使人才合格了，也可能就是跳槽的时候了。如果单纯靠代理商管理海外市场，又有很大的风险，因为代理商提供给我们的信息有很多是经过过滤的，这会妨碍我们对当地市场的决策。”俞尧昌认为，只有本土化人才才能更好地扎根当地，理解当地的文化和社会风俗。这等于把销售人员直接布置到市场一线，去感受市场的脉搏。

　　格兰仕一个更有意思的做法是将当地的代理商变成自己的员工。目前格兰仕在俄罗斯市场的两名销售主管便是由以前的代理商“策反”而来，在顺德总部，则专门有会讲俄语的员工与之对接。

　　“当他只是我们的代理商的时候，他是独立体，跟我们是一种利益关系。利润好的时候可能会比较可靠，一旦利润变薄，他们的忠诚度就会出问题。当他变成我们的雇员时，他完完全全是为公司服务，而不会像以前一样随意地压价，或是随意地将产品降价出售。”

　　尽管刘贵中认为这种做法的好处极大，但困难也同样存在。首先要有极为优厚的条件来吸引他们，而不能让其觉得自己是放弃了本身很好的工作来格兰仕冒险。为此，除了待遇高于原有水平以外，格兰仕还给这些经销商们相当大的刺激：卖的产品越多，提成就越高，有时候甚至高到可以将基本工资忽略不计。 更大的困难还在于如何管理好这些员工。新兴市场虽然相对落后，但也深受西方文化熏陶，喜欢将工作与生活分开。有的员工下班以后，绝对不愿意在办公室多呆一分钟，这对于以“苦行僧”文化著称的格兰仕人来说，简直不可思议。

　　“我们需要引导他们来适应我们的企业文化，认同我们的价值观。”刘贵中风趣地将这一过程称为“洗脑”。每当新兴市场上的外籍员工回到总部述职，格兰仕便会抓住机会对其“上政治课”。有时候，连和他们一起娱乐的时间也被充分利用。通过这些潜移默化的方式，让他们的思维方式尽量跟总部靠拢。

　　尽管这是格兰仕在国际市场上管理外籍员工的通用手段，但刘贵中仍然认为，新兴市场上外籍员工的加入，有助于提升格兰仕的管理水平：“随着格兰仕的发展，我们进入的市场会越来越多，管理的跨国人才也越来越多样，如果还是按照以前的操作方法，很快便会跟不上公司发展的速度。”

　　尊重，才能获得回报　

　　如果你很想拿到某个客户的订单，但是连续三个月，这个客户只约你去酒吧喝酒，绝口不谈生意，你可能会觉得失望，进而怀疑这位客户有所企图。但是在一些新兴市场上，真正的生意关系往往就是这样建立起来的。欧美市场比较成熟规范，大家都照章行事，直截了当，很少有人会将个人感情带入生意场。而新兴市场上，一笔生意是否能够成交，在很大程度上取决于对方对你的印象。如果你能耐心与之交朋友，三个月之后，事情也许会峰回路转，客户极有可能会主动找上门来要求签约，原因也仅仅是“我信任你，因为你是可以交往的人”，甚至对价格都不太在意。

　　这是何蔚蓝在拉美市场遇到的一个真实的故事。他认为：“这种长久以来形成的商业习惯可能会让人觉得困扰，但是我们必须尊重它，否则便无法开展工作。”

　　在当地，还有另一个“不太招人待见”的商业习惯：客户大多不采用国际信用证结算，而是要求放债，有时候放债的期限甚至长达180天，即产品交付后180

　　天才能收到货款。这完全不同于发达国家开信用证，由银行提供担保的做法。 这种习惯的形成与当地的国情不无关系。巴西和阿根廷都实行“高汇率、高利率”的双高政策，银行贷款利息很高，而当地75％的企业是中小企业，他们大多不情愿花费高额的银行费用，使用信用证方式与国外企业开展业务。即使使用信用证结算，也只能开出本国银行的信用证，难以开到国际跨国银行的信用证。在整个商业链上，批发商会对零售商放债，当地居民去商店买东西，也往往会赊账，这样一层一层下来，大家心照不宣。

　　格兰仕并没有像很多中国企业那样，出于对收汇风险的考虑而放弃对拉美地区的贸易。而是尊重这种习惯，努力与客户保持和谐的关系，同时也加强了对风险的管理。在与当地客户交朋友的同时，他们也会留心客户的信用问题，另外也会通过一些保险机构做风险评估。目前在这些市场上，格兰仕还没有一笔呆账坏账产生。

　　在很多时候，人们对于一个国家的印象也影响着交易的过程。在新兴市场上，由于资讯相对落后，有些人甚至以为中国还处在文化大革命时期，这种不良印象使得他们对中国制造的质量心存疑虑，而且这种心理障碍不可能在短期内突破。“这个时候，只有跟客户长期沟通，让他对我们的产品以及公司的情况有所了解，才能够做成生意。”“很多时候，我们需要站在对方的角度去考虑问题，明白对方目前需要什么，如何去帮助其发展，才算真正做到了尊重。”这便是何蔚蓝对于尊重的真正了解。

　　事实也证明，生意场上互惠互利的双方总是乐意再次牵手，而那些一味考虑满足自身需要的合作者，则不会获得信任。麦博成立了十年，将音箱这个单一产品做出了两百多个种类。多年来，张琪最大的心愿是将产品做少做精，却一直未能如愿。

　　这是因为“在有些新兴市场上，比如俄罗斯，客户都喜欢大而全，经常一开口便要几十种样品，但最后下订单的时候，你会发现每个型号的量都不大”。这与欧美等发达国家一直崇尚简单单一的习惯有很大不同，很多公司也不愿意做这种吃力不讨好的事情，而麦博却总是尽量满足客户的需要。张琪认为，不同地区的商业习惯是“市场本身设定的门槛”。“我们可能会辛苦点，但是如果你尊重这个习惯，就能在当地打开局面，这也会让你在这个市场上将门槛筑高，抵挡竞争对手的进攻。”

　　除了这样的门槛以外，一些新兴市场国家为了保护当地的工业，往往会设置较多的贸易壁垒。在阿根廷，格兰仕就曾经遭到当地微波炉厂商联合起来进行的反倾销调查，微波炉的进口税率也一度被提高到200%，这直接导致格兰仕痛失阿根廷每年18万台的订单。当时，格兰仕的自有HTH在当地市场上的占有率高达70%。事后，格兰仕很快转变了方向，不再重点推广公司自有HTH，而是与大的厂商合作，在当地生产产品。这样既不会产生关税，又给当地提供了就业机会，自然受到当地政府的欢迎。

　　为了降低运营成本，格兰仕在俄罗斯、印度、越南等地建立了一批装配工厂，专门装配从中国出口过去的微波炉零配件，然后再销往全球各地。在这些新兴市场上，由于廉价劳动力的优势及各种各样的税收优惠，格兰仕的成本至少下降了30%。在受益的同时，格兰仕也积极参与到改善当地环境的活动中去。比如在印度，根据该国贫富差距大、失学儿童较多的特点，格兰仕每年拿出一部分销售收入倾力支持贫困儿童上学。通过这些努力，格兰仕不但表现了对当地人民的尊重，也为自己树立了良好的企业形象。

　　培训员工，力求事无巨细

　　那些将要派驻到国外的员工，都要经过十分严格的选拔与培训。在格兰仕，每半年会举行一次企业形象设计跨国经理人的培训课，为期一周，由各个系统选派那些有意愿的优秀员工参加。授课老师包括知名大学的教授、权威咨询机构的专家以及公司内部开拓国外市场的前辈。

　　培训内容包罗万象，除了必不可少的国际礼仪，还包括财务知识及商务谈判的技巧等。对于那些将被派往新兴市场的员工，需要学习的内容则更多。比如在那些新兴的国家里，由于各种原因，无法设立一个固定的机构。员工们也经常持有短期签证，在当地工作一两个月之后便回国，然后再出去工作一两个月，如此反复。这个时候，公司给予的指导便细致到如何找到合适的办公及住宿地点。

　　有的国家治安较差，人身安全便成为培训的一项重要内容。而格兰仕也不主张员工为了节约成本，住在比较差的地方。在格兰仕，驻外员工的住宿标准是每月1,500美金，再加上每天55美金的津贴，在那些消费水平不高的新兴国家里，这足以让员工在安全地段找到较好的居住地。

　　培训还有一部分内容是军训，要求学员六点钟起床，在操场上列队，跑步，喊口号。刘贵中认为：“这主要是锻炼员工的自制能力。”在新兴市场上，由于条件相对艰苦，每个人都必须做好吃苦的准备，这样的训练就显得尤为必要。

　　只有在培训后的考试中排名靠前的员工才能获得外派的机会。军训时的考勤、英语水平、业务能力，以及综合技能比如谈判技能、应对突发事件的能力等，都被列入考试范围。

　　尽管对于中国企业来说，新兴市场正变得炙手可热，但有专家却对此不太感冒，广东家电商会商情部部长巴文武就认为新兴市场相对贫瘠，“有些国家的消费能力甚至还不如国内的一个省”。张琪也坦言，今年麦博在新兴市场上并没有增长，原因在于受经济危机的影响，无法按常规流程进行交易。而他本人，也正在等待冬去春来的好时光。

　　在俞尧昌眼里，新兴市场也绝非完美无暇的掘金地。然而，与其拥挤在传统市场狭小的空间里火拼，还不如主动出发，去寻找新的绿洲。那些耐得住寂寞，愿意在新兴市场上深耕的企业，必将获得丰厚的回报。