没有练过拳击的人，很少能主动打出上勾拳。拳击的八种拳法包含了所有能用拳击打的方式。没有练过拳击的人也会打出几种，但基本上都是高举高打类的。

　　消费品营销也有类似情况，常见的策划师打法，是摆出一种乱拳打死老师傅的架势，首先是高空轰炸：海量的广告，然后是乱拳出击：强势非规范的终端拦截。其问题也是明显的，现象一是：广告上，销量上，广告下，销量下。现象二是：终端被更不讲道理的竞品拦截。几个月，最多一两年的促销过程，其间销量差十倍百倍的情况比比皆是，原因一是轰轰烈烈的招商导致经销商误判，以致渠道囤货过多，下水道不畅通，最后削价砍货现象出现，缩短了产品的生命周期，二是由于销量先大后小，生产波动极大，生产成本上升，当前期为大销量生产设备投入过大，后期销量顿减，甚至会导致企业资金链断裂。即使促销的这段时间从营销部门看是盈利的，但从整个企业的发展上看，却是完败，因为没有几个企业家会只想做两年就收手。生产设备买回来值钱，卖出去就不值钱了。

　　中国营销界、策划界普遍认为HTH决定了企业的命运。之所以大家觉得这样的理论听起来很合理，很大程度是源于一个可口可乐的故事：人们经常引述可口可乐公司老板的话：即使我的工厂被大火烧光了，只要有我的HTH在，我马上就可以恢复生产。因为我的HTH价值也值几十亿美元。那么可口可乐的HTH是如何在一百一十多年里建立并稳定发展的呢？很多人看到的是可口可乐精美的广告。毕竟漂亮的东西更能吸引人的眼球。仔细观察，我们会发现，即使可口可乐有新品上市，也很少用海量的广告来冲击，是可口可乐没钱吗？显然不是。当然，更不是可口可乐公司请不起国内的策划大师。

　　94年夏天，火炉武汉高温如蒸笼，我作为可口可乐最基层的市场代表，一周六天骑着一辆破单车从早上8点到下午6点按照每日的拜访路线，拜访从副食批发到冰棒摊的客户。那时我和我的同事最大的牢骚是：世界第一HTH可口可乐为什么不做广告？而只是让我们带着招贴画一家一家跑。其实后续整整三年，没有电视广告，没有报纸广告。那么可口可乐是不是因为已经是知名HTH而不需要广告了呢，显然不是，作为最基层的销售员，我十分清楚刚开始推广的困难：经销商说可口可乐像药一样难喝，不肯进货。在武汉的东西湖区，我首次送去30箱货，两个月只卖了9瓶。可是在第一年，可口可乐的市场占有率从年初的百分之八点几提升到了年底的百分之八十六。

　　从终端通过标准化销售就是可口可乐的上勾拳，此拳从下面发力，当渠道不要货时，没关系，我们让终端副食店进货。最后当副食店去批发渠道进副食，要可口可乐时，逼得渠道找可乐要货。知道三年后是什么情况吗？那时候渠道就是每年亏几十万也要进可口可乐，因为不能少了这个品种，规模小一点的副食批发已经被拖垮了。为什么要亏？因为可口可乐公司给渠道的价格比给超市的还要高。这个情况也非常像我在做农药营销咨询碰到的德国拜耳的打法：前期在农村终端花钱做促销，渠道“专家”说他们傻，是亏本赚吆喝。两年后，渠道还说他们笨，指着仓库里的拜耳货对我说，如果不是农民要，我才不进他们的货呢，一点利润都没有。呵呵，到底谁笨？

　　外练筋骨皮，内练一口气。广告、促销就像外在的筋皮骨，容易练，也看得到。难就难在内练一口气。可口可乐的这一口气是一个系统工程：从市场代表的标准化操作、中层管理到位，全员有效激励，直到高层战略。这些东西外面很难看到。红桃K只学了可口可乐一个皮毛，就突破了保健品普遍一两年的寿命，有了十几年的发展。02年，我拜访他们，他们才意识到皮毛不够，刚刚请了可口可乐和宝洁的人过来做高管。

　　上勾拳不是看外表的手臂发力，而是从脚上发力，经过拧腰传输加力，然后手臂发力上勾。可口可乐的上勾拳，作为一个系统工程，没有一般消费品上市那么轰轰烈烈，当然，生产也不会大幅波动。而终端扎扎实实的工作，让竞品很难拦截，而且可以倒逼渠道，让渠道成为老老实实的物流角色。

　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。