大致有两年时光，陈年相对低调，凡客的麻烦，大家都知道。

　　有评论说：他战略决策摇摆，致使经营出现严重问题。

　　典型的站着说话不腰疼，若你看得见未来，又或你别无选择，你会摇摆吗？显然不会。

　　距离陈年在中欧的演讲仅仅数十天，似乎又有幺蛾子起，一两个月前，有凡客供应商传，凡客已打算彻底放弃自有HTH，跟供应商的订单只下到今年秋冬款……舆情又很快反转，说：不再摇摆，还是专心做产品HTH，要破釜沉舟。

　　一切据说因为雷军，据说雷军基于小米的经验而给出了药方。药方是这样的：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。

　　而雷军所说的“小米模式”是这样的：　

　　一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。

　　二、单品。做单品，而不是做品类。

　　三、制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。

　　四、专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。

　　五、真材实料。尤其注重产品细节。

　　六、成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。

　　七、用户是朋友。

　　八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。

　　九、你做的产品你都用过。

　　十、尖叫。超出用户预期。

　　小米+凡客能行吗？为什么会有小米模式的出现？雷军自己心中的小米模式也确如以上十条所述吗？

　　早在几个月之前，我携网络招聘项目请教雷军：怎么能够“玩”的high？雷反问了我三个问题：怎么用更少的人做事？怎么＂疯狂＂？怎么忘记赚钱？

　　至今思来，这三个反问和给陈年的三个“去”（去管理层；去KPI；去贪婪）其实如出一辙。

　　那么，多出一问：小米如是模式，雷军如此思维背后的客观环境是什么？我理解，小米模式之所以能发生，这说明这个时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速地被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。

　　看得出来陈年是听进去雷军的话了，陈年说：要做出能引爆市场的产品，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。这些有没有让你想到无印良品的故事？MUJI无印良品，2000年前后由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，一度出现39亿日元的亏损，公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。

　　知易行难，凡客真正的时代机遇到底是什么？是产品HTH？是渠道HTH？陈看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？我的确很好奇，凡客逆袭的故事，什么是续集？