回顾2002年，零点的董事长袁岳心情不错。手下成立刚刚1年的咨询公司“前进策略”，创造的利润竟然已经和有11年历史的“零点调查”相当。作为中国调查业的本土领军人物，袁岳深知先人一步的战略意义。他率先将公司的业务向高价值的领域延伸，试图以调查业务为基础，策略咨询业务为前沿，数据库业务和投资管理业务为两翼，构筑价值增长的网络，以打破许多企业低价值竞争的宿命。

起点：市场调查

    袁岳的零点调查是本土市场调查企业中最大的最有名气的公司，他认为成功来自对业务的定位：“零点从一开始就没有把自己定位成是业内最大的公司，我们给自己的定位是‘富有社会影响力的、受人尊敬的中小企业’。这就决定了业务的特点，一是要有特色，二是采用延伸的策略。”

    他认为，中国市场上有一个很大的范围，一侧是市场自由化非常高，另一侧是垄断化程度非常高。在这样的市场空间中，有一部分是政府特别要干预的，还有一部分几乎不干预。现在，这个市场上的市场调查公司大部分聚集在高度自由化的区域，比如围绕日化产品和手机等等；还有一部分聚集在用比较传统的方式从政府拿单子的区域；还有一部分是在中间。零点的调查业务就是瞄准了中间的那部分市场：受商业与政策双重影响的消费市场。

    袁岳举例说，年轻人的消费问题不仅仅是商业问题，它还跟中国的计划生育政策和文化消费政策有关。

    “如果不看中国的实际情况，你就很奇怪为什么中国的手机换得那么快？而且手机换得最快的不是有钱人———第一是中学生，第二是女民工。民工由于无法改变自己的社会地位、户口和素质，但可以改变手机和衣服。一个女民工进城的时候是一个蓬头垢面的小姑娘，8个月以后比城里人还要好看。性别文化、社会阶层变化、对社会压力的感受方式，导致了她们，而不是我们想象中的女白领，成为一个城市时尚的领导者。女白领是时尚的推动者不是领导者。”

    “这样，和国际性的同行相比，零点就能够有独特的调查分析，”他说道，“这就产生了一个市场，但是这个市场不是主导市场，对于我们来说是一个主要市场，有意思，很愿意做，这个市场上有对它持续的需要。”因此，袁岳并不担心跨国市场调查公司会对其业务有多大的影响。零点调查业务比较特别的市场定位，给予了他这份自信。

延伸：策略咨询

    在1992年零点调查创业之时，市场调查还是一个新名词。可是，由于市场进入门槛较低，调查业仿佛一夜之间冒出了许多本土企业，而外资同行也纷纷抢滩中国市场。才19亿元规模的一个小产业就有数百家公司，竞争异常激烈。不久前，袁岳把公司的调查业务向下游延伸到价值更高的咨询业务，成立了简称为“前进策略”的咨询公司。

    从调查业务拓展到咨询业务，就是从分析问题的业务环节延伸到解决问题的业务环节。但是咨询业务本身的内容也十分丰富而复杂，零点应该选择什么样的咨询业务，才能在国际大咨询公司主导的中国市场上占有一席之地呢？

    在袁岳看来，大部分咨询公司在中国的经营模式，一般可以分为四类：一类是IT咨询，最终是采用技术解决方案；第二类是财务咨询，特点是基本上不用做调查；第三类是战略咨询，是讲数年以后发生什么，重要的是宏观预测，基本不做调查；第四类是策略咨询，比如某个问题今年怎么解决？公司如果往某个方向走会怎么样？重塑银行文化怎么搞？这是非常具体的管理和营销层次上的解决方案。

    “在这四类咨询业务中，大咨询公司最不感兴趣的是第四种，原因是第一钱最少，第二最辛苦，第三最容易看出破绽来。因此，策略咨询没有强有力的竞争对手———大公司密集在前三类中间。在策略咨询中可能会碰到一些大的咨询公司，客户让他们既要做战略，同时也要做策略，所以他们有时候不得不做一些策略咨询。而更多的情况是客户请一个大公司做完战略了，下一步怎么实施，要找一个本地的公司来做。我个人认为，在这个链条当中，最挣钱的不是策略咨询，但是在更加丰满的服务链条中最缺少的、但也是最重要的是在策略咨询层面上的管理咨询。”

    多年的调查经验告诉袁岳，解决中国企业的问题，需要注重中国的国情。他最终把零点的咨询业务定位在策略咨询，原因之一就是考虑到该业务和上游调查业务存在的一脉相承的关系，希望能够借助调查发现咨询解决方案形成的特殊背景，提高其方案的效力，给客户提供更实际的帮助。

“解决中国企业的管理问题，一定是公共管理和工商管理相结合，而不是单纯的工商管理。”因此，袁岳认为自己是进入了一个虽然规模小一点，但是自己很感兴趣又擅长的领域。

基础：资源优势

    在明确了向下游延伸的业务定位之后，2002年，由零点调查公司控股50%、另外4个投资者投资50%股份成立了前进策略，具体负责策略咨询业务。

    袁岳曾经考虑过采取收购其它公司的形式，但是经过调查并没有发现跟零点发展的路线非常一致的公司。有些小公司，还没有超出个人策划的范围。初具规模的公司，主要做投资咨询的业务。虽然有一些是做管理咨询的，但其主要模式是用管理理念整合别人的企业，袁岳认为跟自己不是一个路数，所以还不如自己招聘一批人从头做起。这样经过一番分析和遴选，基本没有比较理想的公司可供收购。

    在具体业务方向上，袁岳警告说千万不要以为简单地把上游业务机械地加长，向下游业务延伸就万事大吉。在调查业出现往提供解决方案的方向发展以后，有相当一部分人都认为调查公司应该往咨询业务延伸，但是基本的延伸方式仅仅是把调查报告的建议部分写得比原来的篇幅更长。

    他指出：“实际上，策略的解决方案和调查有很大的不同。调查解决的是发现事实，总结出这意味着什么，策略是说意味着什么，我有什么方法解决。事实通常是客观的，而在解释客观事实的含义时就是主观的，策略选择的时候主观性更大。策略选择有很多种，比如从过去的很多研究中总结出一些模型，类似问题的解决方法通常可以按照同一模型的思路来考虑，然后再接受我们从消费者、竞争对手那儿获得的数据进行修正。市场研究也有模型，但是和策略方案的模型的目的不一样。”

    于是，袁岳把前进策略的咨询业务划分成四个主要的领域和三个未来的方向。四个主要领域包括HTH化管理、渠道管理、营销流程管理和企业内部咨询。三个未来的业务方向是物流、整合营销和品类管理。

    在前进策略的策略咨询总监吴垠看来，零点10多年调查所积累的“文化+数据”的资源基础是咨询业务竞争优势的源泉。他说：“国外公司最大的优势是国际经验和强大的数据库支持，但很多数据库是国外发展经验的数据库。他们在中国也采集数据库，但是这个数据库不能和外国的数据库相衔接，必须用社会文化的认识来综合判断，才能提炼出来。零点在这两方面都有非常好的基础。”

    前进策略的首席信息官冯日希认为零点的客户资源也是一个基础。零点有一个客户，在北京是一个很大的汽车HTH。零点在10年以前就为这个公司做过市场调查。该公司原来是生产拖拉机等农用车的，这几年也生产农用车、拖拉机、小型卡车、皮卡、轿车、大轿车多种产品，于是就出现了管理混乱和HTH的问题。前进策略提出“一核两翼、分类管理”的HTH策略，即明确核心HTH是什么，两翼的HTH是什么，然后对产品进行分类管理，成为前进策略最成功的一个案例。

组织：有缝连接

    从业务链条看，由于上下游业务天然具有的一脉相承的关系，上下游业务之间相互支持也在情理之中。但是这并不意味着上下游业务的组织上一定要无缝对接，铁板一块。在这一点上，吴垠十分欣赏袁岳的做法。他说：“袁岳的设计非常有意思，把我们做策略的人单独组成为策略公司，都在他这个董事长下面，而零点调查是分开的。现在我们给需方提供的报告要更进一步，不是提供简单的数据分析结果，而且要做深入的分析研究，要做策略。”    袁岳的这种业务组织设计的特点是使上下游业务在业务流程上各自能够相对独立，保持一定的距离，用他的话说就是“缝隙”。这样，下游的前进策略就成为上游的零点调查的“内部顾客”，对调查业务的增值形成比较大的压力，再加上外部顾客对下游咨询业务的增值所施加的压力，公司咨询业务的最终顾客就会愿意为得到高价值的服务而买单。

    袁岳说：“在价值链延伸中间，最需要做好的工作就是缝隙连接。延伸的时候有一个问题，下游业务的人员对上游的业务基本不懂，而上游的人员也不懂下游业务，中间有缝隙。缝隙如果连接得好，上下游的人员就可以互相配合。因此我们在人员配置的时候，必须有一些人是从上游放到下游去。比如我们的策略咨询总监就是从上游派去的，他担当的角色就是补缝，他对调查业务具有丰富的经验，对策略很有感觉，所以就负责这部分的工作。”

    吴垠对此进一步解释说：“确实存在这样的问题。我们现在进来的人最起码都有几年工作经验，但是这些人对数据的解读和分析能力比较差。这个问题不光是我们公司的，整个中国都是这样的问题，就是对数据不明白。我其中一个任务就是担当调查业务和咨询业务两个单位的接口，这边不明白找我，那边不明白也找我。”

    在缝隙连接上，袁岳还使用另外一招，就是兼任新业务的第一把手。他对此深有体会：“我们的前进策略公司开始时是由另外一个同事负责的，但很快就出现了问题。在开创新事业时，他如果能做好，马上就会想‘我为什么要给你做’；如果做不好，他就不知道怎么走下去。因此我在向下游价值链延伸方面定了一个做法，就是通常我做第一年，利用这一年基本能够证明我们需要怎样来做这个业务，才能产生所希望的财务收益。第二年我再让贤。”

    人力资源的压力还来自其它方面。零点的业务延伸给员工甚至是某些高层人员造成了一种感觉，就是资源往下游价值链聚集。袁岳说：“他们觉得，这样延伸是否意味着链条上游的业务，没有下游值钱了呢？感觉不被重视了，或者是无法把握自己将来的发展方向。因此，我们将向员工提供管道，让他们按照不同的方向实现自身价值。这要根据个人的优势选定个人的位置。我们把价值链拉长以后，有利于人才的合理使用和配置。”

    为了缓解人力资源的压力，零点采取了一些措施。首先是人员保障。比如，前进策略目前的重点服务对象是电信、银行、汽车、快速消费品等行业的客户，因此要首先保证针对这些行业的咨询顾问师，满足行业背景、知识、工作经验的要求。

    第二是把原来的调查业务再提高一步，或者从咨询的角度看待调查业务。冯日希说：“我们把调查业务拔高一个层次，就是要求它不能是简单的一个调查报告。我们还要求咨询人员深入到市场调查最基本的那部分，包括提炼问题，撰写问卷，出去调查采访。这本来不是他们的事情，但是他们每个人都必须先干一段时间，体验一下，这样他们就会站在较高的高度来阅读调查报告。我们也就能够保证在市场调查基础上产生的咨询方案是有充分数据支持的，是以分析为准的，是具有深度的，而且是有价值的。”

未来：价值网络

    在袁岳看来，零点最初的调查业务属于调查产业，后来延伸到的咨询业务属于咨询产业。而调查产业和咨询产业只不过是一个更大的产业的上游业务和下游业务。这个更大的产业的两翼存在着另外两个价值增长的空间，就是数据库业务（产业）和投资管理业务（产业）。于是他成立了零点指标公司和远景投资公司，分别负责这两块业务的运作。

    按照袁岳的设想，零点指标目前先是利用互联网进行社会文化的加强型研究，以强化调查业务并支持策略咨询业务，逐步发展成以数据库为核心的公司，为上市筹资，为公司的长远发展坚定产品基础。而远景投资主要是做商务价值的评估，也需要先进行调查，然后借用咨询的模式实现商务价值。

    袁岳在谈到投资管理业务的价值空间时举了一个银行资产处理的例子。银行资产处理的过程中要完成增值的目标。传统的资产处理模式都是简单交易，这种模式最缺乏的就是对资产的商务价值的评估。如果一个东西资产余值还有3,000万元，商务价值评估出来还有2,000万元，那么总值就是5,000万元。在简单交易的模式下，就是以 3,000万，最多打点折变成2,500万元就被卖掉了。而经过评估商务价值以后，对资产所有人的直接利益就是存在一个增值空间。

    他说：“银行很多不良资产都有一个增值空间，这些资产只是因为企业老板没有钱还贷，所以还放在银行那里，而不是其商务价值不好。银行的不良资产很多，其实有些是非常好的资产，只是因为企业无法还贷而导致不良的名声。对于投资者来说，最重要的投资动力就是在这里找差价。3,000万元的东西，投资者不想拿3,000万元换你3,000万的资产，把活钱变成死钱，除非其中还有一个2,000万元的增值空间。而对于投资者来说，虽然资产存在商务价值，但是这个商务价值变成一个实际价值，需要有一套营运管理模式，也就是说商务价值评估和管理模式相结合，再加上其他的支持因素，就构成了一个价值。这也正是我们的投资管理业务和策略咨询业务共同解决的问题。”

    回顾零点提升价值的扩张之路，袁岳总结了扩张过程中还应注意的几个问题。一是条件的塑造。向高附加值的地方延伸，门槛是高的，障碍是大的。他说：“光看到果子在山头上好，但是往上爬很可能出问题。很多企业在扩张中死亡，就在于做了不可能的事情把自己做死了。我们是非常谨慎的，我们所做的事情，就像所做的任何项目一样一定要有调查，只有调查清楚我们才能知道这个事情是怎样的。有些项目不需要调查就可以做，这个钱来得很容易。但我们到现在为止没有做多少。所以，我们做的项目，一定是我们可以控制的。如果大家都去干看起来很轻松的事情，核心的业务就涣散了。”

    二是在培养条件的过程中，需要放松控制权。新业务发展中不断有新的资源加入，新的资源和旧的资源将来怎样共享成果，就显得十分重要。袁岳说：“在对外延伸的时候有一个原则，离我们原来的环境越远的，我们的掌控越松。我们在靠调查业务最近的数据库业务占了85％的股份，在策略咨询业务只占50％，到了投资管理业务，只占39％。价值链延伸中我们就是这样的心态，按照大家所携带的资源来进行组合，不是说什么都控股，什么都是我们说了算。”

    在袁岳麾下的调查、咨询、数据库和投资管理四项业务已经形成了紧密的联系，投资管理业务中60-70%是调查和策略，在策略咨询中有30-40%是调查。袁岳自信地游弋在这环环相扣的价值链网络之间。

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