你走进那些雄心勃勃的企业同其高级管理人员交流的时候，他们会说，他们又为创新投下了多少巨资、他们的新产品线又延长了多少、他们又开发了多少专利技术、以及他们为缩短产品投放市场的时间又进行了哪些持续不断的努力。

    但他们也承认，上面这些努力并没有扭转市场的竞争格局。公司的业务固然比以前扩大了，但竞争对手却咬住不放，死对头们在新产品上展开了竞争，他们复制整套生产系统和流程，在同样的战场上齐头并进。这样的结果是，新产品刚投放市场时还有可观的利润，但优势转瞬即逝。如此一来，竞争者们都成了世界级的短跑好手了。

    现在，像Handspring这样的公司不出几个月就能冒出一批，它们所生产的掌上电脑与Palm Pilot相比，无论在设计、功能还是性能上都不相上下。由于市场和产品标准都是开放的，Palm公司的设计商和制造商对于Handspring公司来说也是唾手可得。

    这并非特例，它提出了一个深刻的、关于持续竞争优势的问题：如果产品的同质化不可避免，那么消费者在做出购买决策的时候，将使用新的标准。如今，公司面临的一个挑战是："为什么消费者非得用我们的产品而不用竞争对手的产品？"

    虽然管理者们都知道，要多加注意影响消费者购买决策的成本和风险因素，但调查显示，在实际运用时，不少公司依然四顾茫然。好消息是，毕竟有公司在采用下面五种策略来构建竞争优势。这些策略不太容易设计和实施，需要创造力、想象力、辛勤的工作和敢于冒险的愿望。但对不同的行业来说，这些策略几乎都能一展身手。

互动创造价值

所有公司都知道"规模经济"和"范围经济"的力量，他们也有生产更好的产品或更便宜的产品的体验。不过，他们还应该认识到，在与消费者互动时，这些力量也要发挥出来才行。

    设想以下三种不同情景：供应商与不同的客户有相同的互动（规模经济）、与同样的客户有不同的互动（范围经济）、为特殊客户服务时，掌握了可以降低风险的信息（体验经济）。为了让客户从一宗交易里感受到更多的好处，公司应该对其业务活动进行重组，从而降低买家的互动成本和感受到的风险。例如，一个供应商可以分辨出不同客户的共同要求，然后采取措施，多快好省地去完成这些任务，这既为客户省了钱也省了时，还能有效地锁定他们。

    思考一下Master Builders公司开发MasterTrac系统的例子。Master Builders是家生产化学掺和剂的公司，这些掺和剂有助于提高混凝土的质量。Master Builders公司的客户包括分布在不同地区的混凝土生产商。在新系统投入使用前，这些混凝土生产商各自下单、各自储存适合当地要求的掺和剂。对Master Builders公司来说，遍布各地的客户意味着公司要处理许多对搀和剂有特殊要求、不定期出现的小订单。公司得为这些遍布全球的客户发货，小批量运货谈不上节省成本，更不用说公司还经常接到紧急订单，通常这些紧急订单都是因为客户不能正确预测自己的需求造成的。

    为了克服这些面临的挑战，Master Builders公司开发了一种远程任务监控系统，这种系统能及时、准确地反映客户的库存水平，这就是MasterTrac系统。这套系统在客户的仓库里安置了无线的传感器，当客户需求产生时，传感器能将客户信息通过网络同步传输到Master Builders公司和客户端。启用这套系统后，Master Builders公司就能有效地管理各地客户的库存水平，几乎可以做到零库存。客户感受到了降低库存管理时间带来的巨大节约，竞争者也感受到了：这下他们要赢得客户可得面临更大的挑战了。

    帮客户降低风险是供应商的另一大法宝。ABB（Asea Brown Boveri）公司就找到了这样的法宝，这家公司为全球油/气钻井机提供钻井管道。钻井管道业的作业流程是：当井打好后，管道必须立刻完成连接并嵌入管道井中。

    ABB的经理们清楚，制约管道准时到达钻井现场的最大障碍是：钻井地所在国的通关问题。ABB业务的特殊定位就包括了这项任务。ABB遍布全球一百多个国家的业务使它在此领域有丰富的经验，其油/气部门熟悉各国的进关手续。对某些重点客户，ABB在签署钻井管道合同时承诺：保证管道按时到达现场。为此，ABB要多收取些费用，但由于它为客户承担了通关和进口手续上的风险，降低了风险等于为客户增加了价值，此举意义非同小可。

    一直以来，ABB就是这个领域的龙头，因为其他竞争对手没有ABB具有的全球经验和技能。ABB的成功在于，它从与客户的互动中发现了一个领域，在此领域它能降低客户的风险。而客户也好，竞争对手也好，他们都做不到。

简化获利途径

毋庸置疑，公司如想成功，要有高品质的产品。同样，任何一种产品，不论质量有多好，都不可能满足客户的全部愿望。在客户认识到产品的所有价值之前，这些价值必须和其他一些要素结合起来。秘诀是，公司要重新定义它们奉献给客户的东西，使客户不难发现这就是他们想要的。

    ICI炸药公司在澳大利亚的一个部门就采用了一种别出心裁的方法，帮助它的客户从一种最不起眼的产品－－－岩石－－－中感受到产品的价值。ICI公司长期以来就向采石场提供商用炸药。采石场用炸药炸开岩石，使之分散成形状相仿的小石块。他们遇到的难题是，在石头变成产品的过程中，如果爆破不充分，岩石会被炸成一些大石块，这些大石块很难再分解。这样，精心设计的爆破需要高超的技巧，对公司能否赢利也有相当大的影响。多达20项指标可以检测爆破的效果，这些指标包括岩石表面的形状、钻探的洞的深度和口径以及天气情况。

    在认识到客户的风险后，ICI开始启动一个项目，对先前被认为是艺术的东西进行量化处理。ICI的工程师们还运用电脑模型和实验来缩小可能影响爆破的不确定因素。ICI并不将自己新技能作为附加值卖给客户，而是帮客户爆破。ICI在合同里写清"炸开后的石块数量"，客户按这些爆破后的石块来付钱，石块的大小在合同里一一明确。

    这份新合同大大降低了客户的风险，效果可以从两个方面显现出来。一、将固定成本（采石场的人工费、钻探费）变成了可变成本；二、为爆破的效果设定了最低的可接受标准。客户只需为最终的效果付钱，而无需为过程付钱。这样，ICI不光扮演了一个商用炸药供应商的角色，而且还成为客户业务的一个有机的组成部分。对ICI业务的重新定位不仅为企业带来了巨大的效益，也夯实了ICI的竞争地位。

    为了超越产品，创造价值，公司还应该认识到，实物产品不过是那些一成不变的包装而已，它们造成了机会成本。Premier Auto Group（PAG）是福特公司豪华产品部的名字，这个部门旗下的HTH包括：美洲豹、陆地巡洋舰和沃尔沃。PAG认识到，它提供的产品限制了客户的选择。于是，它开始按客户的使用习惯来提供产品。客户从他们那里买的不是一辆车，而是一份"移动的契约"，客户享用的是轿车、豪华大巴、运动跑车或是敞篷车，一切随客户所需。重新定位并不改变福特生产汽车这一事实，而是改变客户如何购车以及从车中体验的好处。

    通过缩短客户寻求利益的路径，公司能系统地重置自己的产品和服务。如果一个公司能够比竞争对手更好地吸纳客户的风险和成本，又能为客户提供相同的利益的话，它当然就能找到新的竞争优势。

整合业务活动

当然，公司并不总能将特殊的客户任务串联在一起。公司要避免对整合公司的不同业务与客户的活动负全部责任，虽然这样能降低客户的风险和成本。因特网能够完成这个可能的和基本的任务。供应商需要做的是展示和提供一系列能力和资源，让客户能按需索取。供需双方都要愿意交换信息，并组成跨公司的项目团队。

    正如一家意大利小型厂商最近所展示的一样，建立一套对客户透明的流程能取得什么样的优势。AXIS公司专营用于电动马达的机械制造，该公司以产品质量和技术出名。但是，在一个成熟和竞争严酷的行业里，这还不够。对Black&Decker和飞利浦这样的客户来说，他们更关心如何缩短产品投放市场的时间以及如何赶上产品需求的旺季，因此，他们对供应商十分挑剔。为了回应客户的需求，AXIS大刀阔斧地改革了自己的项目管理，向自己的客户开放全部流程。

    在这一变化出现后，一家电动工具制造商与AXIS签订了一份合同。合同规定，由AXIS公司提供一套新生产线，生产一种用于新产品的非标准化的电动马达。AXIS遇到的第一个挑战是，如何将新生产线与客户的设施配套。生产空间是个问题，人工成本也让人头疼。于是，生产线需要压缩，并且要高度自动化。

    在使用了基于网络的三维计算机辅助设计系统后，AXIS与客户的工程师一道，对设计概念进行优化，帮助客户在不同的操作环境和配置下制定绩效标准。在基本概念确定下来后，AXIS的工程师设计出了生产线的图形，在这个过程中，他们一直与客户的工程师一起构图、制定参数和分享数据。

    在客户成功开发新产品的过程中，AXIS与客户的信息分享和流程整合一直贯穿始终。客户第一次体验到自己对新产品线的设计和控制。将来如有机会，客户还愿与AXIS合作。

联系客户与卖家

一个可靠的供应商可以将自己发展成产品和服务的"市场形成者"（market maker）：本身不提供产品和服务，但在产品和服务的形成过程中赚钱。通过在客户和卖家之间建立一个桥梁，供应商可以帮助买家节省搜寻成本，方法是只向买家提供合格的对象。同时，供应商也可以增加与很多客户的接触点，如此一来，客户的忠诚可期。

    NTT DoCoMo为很多生产和使用移动网络产品和服务的供应商和客户服务。这家公司的I-mode被认为是全球最成功的网络服务。I-mode成功的根本在于，NTT DoCoMo将移动网络体验的各个层面结合在了一起传递给顾客：硬件、接入、服务和付款。这种结合降低了顾客成本和风险，让顾客享受更方便、更可靠的服务。

    硬件这边，DoCoMo与索尼、松下、富士通等供应商紧密合作，推出标准化的I-mode手机。通过内含I-mode驱动器的手机，DoCoMo的服务围绕一个单独的门户网站展开。用户只需登录这个门户就可以遨游1600个DoCoMo授权的网站，这样，登录的程序和频繁的操作被大大地简化了。对那些授权网站来说，它们也乐于得到DoCoMo的支持并按DoCoMo的要求提供服务，这样，它们的服务能覆盖到数百万的用户，相应的，这些用户又能迅速接触到网站提供的大量内容和服务。

    有了I-mode，付款也很方便。用户每月会收到一张详细的费用清单，由于他们从一个可靠的服务商那里得到一张发票，他们就更愿意去尝试新的服务。而在固定电话网络接入商那里，每登录不同的网站就需要付一次钱，核对一次身份，手续十分繁琐。在移动网络时代，赢得信任是很重要的，DoCoMo做到了这点，它为硬件供应商、内容提供商和上百万的使用I-mode的用户提供了价值。在这个过程中，它也确立了不可比拟的竞争优势。

争夺未来

为了争夺未来，同其他公司进行合作也是一个利器。"争夺未来"，用另一句话说就是，勾勒那些能改变现状的产品和业务。这对网络经济时代的新技术来说，意义尤其重大。很少有哪个公司只生产一种产品。今天的公司认识到，客户所谓的风险莫过于为新技术而投入的大量资本了。对任何一个开发新产品的公司来说，寻找降低产品开发早期的风险和成本是十分必要的，即使产品已经准备好要闪亮登场了。有时候，正如我们将要看到的SAMSys技术公司的例子一样，有时候，甚至要决定忍痛放弃你的核心产品。

    SAMSys是家小公司，它有一个关于未来"射频识别"（Radio frequency identification，RFID）的宏大技术构思。这项技术的原理是：加载了半导体的物体可以互相"交流"也可以与人"交流"，这是因为半导体能发出射频信号。该技术的运用前景十分惊人。举例来说，只需摁一下按扭，RFID就可以对整个仓库进行管理。另外，有了RFID，无需开箱，就能知晓卡车和集装箱里的全部物品内容。埃森哲公司近期的一项调查显示，一旦企业采用RFID技术，整个供应链管理上可以节省700亿美元。

    SAMSys是最早进入这一领域的公司，它已经开发出全套硬件系统。公司知道，一旦客户全面认识到标识读取器（tag reader）的价值，它们就能投资于RFID而无须担心系统不匹配。为了防止技术过时，读取器还须易于升级。SAMSys开发出了这种符合要求的读取器，但公司清楚，如要成功，还必须说服大客户：标识供应商、包装商和RFID系统的使用商。

    德州仪器、飞利浦和摩托罗拉公司都是标识供应商，SAMSys把自己定位成配套商，而非一个潜在的竞争者。为此，公司采取了一个大胆的步骤：退出熟悉的标识生产行业，专注于生产读取器。虽然大的标识供应商也有自己的读取器业务，但是它们愿意把SAMSys的构想看成是分开了标识和读取器，这能增进它们的标识业务。现在，德州仪器和飞利浦都是SAMSys的合作伙伴而非竞争对手。

    SAMSys的下一个关注目标是包装供应商，这些包装供应商提供RFID读取器的外包装。有一段时间，SAMSys一直在说服国际纸业公司－－－全球最大的纸包装公司之一－－－加入自己的战略联盟。如今，国际纸业公司已经将SAMSys公司的FRID解决方案视做增加纸包装价值的一个手段。这个联盟让SAMSys成为行业的标准制定者和研究中心。更重要的是，它提供了一个可靠的平台，在这个平台上，SAMSys可以同潜在的客户交流，这些客户包括宝洁、露华浓和戴尔等。

    随着产品的同质化越来越普遍，为赢得客户而展开的花样别出的竞争也愈加激烈。要想与众不同，在战略上就要首先考虑如何降低客户的互动成本和风险。这需要用系统的方法来开发带来客户价值的新资源。

    将公司的重点从以产品为中心转到以宣传海报设计客户互动为中心，这一点很容易被低估。一些营销上的手段效果不彰，因为这些手段往往适得其反：它们将与客户的互动搞复杂了。其实，存在着大量的机会可以让公司创造价值和建立长期的优势，这些机会足以让公司的管理人员相信，以客户为中心的观念优于以产品为中心的观念。

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2002年夏季号，Tribune Media Service International发行。麻省理工学院2003年登记版权。杨彤译。

Mark Vandenbosch是加拿大西安大略大学Richard Ivey商学院的助教，同时还是瑞士洛桑IMD学院市场学访问教授。Niraj Dawar是Ivey商学院Nabisco讲席教授。