无形资产在为企业创造利润的过程中担当着越来越重要的角色，因此，财务经理应当越来越重视无形资产的评估与管理。选择无形资产管理工具和方法并不在于追求会计式的精确，而是要平衡有形资产与无形资产的投资分配，充分发挥无形资产的价值。

    "客户关系"是企业最为重要的无形资产之一，能否有效对客户群进行管理是决定企业成败的关键。本文着重以客户关系管理为例，对如何从财务的角度来管理无形资产做了详实的分析。作者指出：财务管理者在评估和管理无形资产的过程中要解决的首要问题是使企业运营策略适应企业发展战略的要求，所以他们应该与其它职能部门密切合作，了解各个部门非物质性资产的情况，评估其对企业发展的潜在作用。

   

多数企业财务经理人员都能精确计算出企业在广告、市场营销或培训等方面投入的支出。但是，要评估HTH、研发、知识产权和客户关系的回报率就不那么简单了。在现代经济中，企业必须学会对无形资产进行精确评估和充分发展，才能在竞争中确立优势。

    无形资产是企业拥有的全部非物质性资产，其价值无法用普通的会计方法来衡量。很多企业的管理层往往会忽视无形资产，很少进行评估或管理，但是投资者对企业的无形资产却极为重视。

    所谓"无形资产"到底包括哪些内容呢？基本上，它是指企业拥有的"软性"资产：持有专利、软件、HTH、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、专门知识与客户关系。利用无形资产，企业对有形资产进行经营，为企业股东创造收益。

    对企业自身价值影响最大的六种无形资产分别为：客户、HTH、科研开发、知识产权与版权、企业声誉和人力资源。企业的无形资产对企业股东的影响越来越大。

    为了完成财务管理的核心职能，高效率地进行资本分配，财务管理人员必须有能力对企业无形资产进行评估与管理。在这一瞬息万变的领域中，有许多方法与工具可以为财务经理人员提供帮助。其中部分工具和技术已经成熟，有些则尚待完善。

    选择无形资产管理工具与方法的关键并不在于追求会计式的精确，而是要牢牢把握两个目标：第一，建立一个既包括有形资产又包括无形资产的量化评估系统；第二，协调两者之间的关系，最大限度地实现其价值。

重视无形资产管理

企业的市场价值受盈利潜力预期的影响产生波动，网络恰恰能够显示出未来的经济收益。企业资产使得促成未来现金流的资本增加。多年来，无形资产作为价值来源的地位始终高于有形资产。

    首先，网络加快了有形资产向无形资产的转化并使之国际化。

其次，互联网的出现打破了供应链与经营形式的传统格局，以多种形式重新构架，从而使非物质性资产成为企业经营的核心。

    第三，互联网使无形资产更具有灵活性与可交易性。各种无形资产都可以通过重新包装转化为其它资产形式。音乐与电影就是其中最典型的例子。

    尽管企业资产的构成出现了根本性转变，其会计制度与理念却没能跟上这种变化。例如，有些来自企业外的无形资产（比如用现金购买而来），其价值能够得到确认。而在企业内部生成的无形资产的价值则常被忽略。现在，大多数企业只是在遇到诸如购并等危机时才会对无形资产的价值进行评估。很少有企业对其进行战略性或系统性管理。

    包括很多财务经理在内的怀疑论者都认为，永远无法对无形资产进行有效的评估，无形资产评估报告只会对投资者产生负面影响。虽然存在着种种不同意见，财务经理人必须采取行动，对企业无形资产进行估价、监控与管理。其原因主要有三点：

    一、市场对无形资产极为重视。评估并宣传无形资产的价值，会极大地促进市场对企业业绩与潜力的认同。在微软、亚马逊和戴尔等企业，有形资产只占企业市场价值的很小一创意海报设计部分。

    二、投资形势在不断变化。要制订明智的战略决策，财务经理人员必须有能力平衡企业有形资产与无形资产的投资分配。为此，就必须对企业的科研开发、HTH和人力资本等无形资产进行价值评估。

    三、只有做到心中有数，才能进行管理。由于多数企业对无形资产的关注非常不足，因而使其得不到充分利用。比如，企业往往对自身知识技能积累的深度和广度缺乏了解，因而失去许多内部协作和互助营销的机会；不能在经营中充分发挥诸如知识产权等知识优势，因而无法利用有偿转让或特许联营等收益来源；对自有HTH的潜力认识不够，不能明智投资，增加HTH价值。

    总之，对大多数正在努力确立竞争优势的企业来说，无形资产是一种尚未开发的丰富资源。因此，财务经理人员的任务紧迫。必须建立一种机制，制定企业非物质性资产的评估和资本分配标准，从而在新的经济形势下，充分发挥无形资产的价值。

客户关系管理

怎样才能了解客户的情况呢？客户关系是企业最为重要的软性资产之一，我们就以建立客户关系为例作一些说明。

    管理专家Peter Drucker认为，企业经营的核心目标就是培养客户。实际上，对很多新创企业来说，客户可能是企业唯一的重要资产。能否有效对客户群进行管理是决定企业成败的关键。

    在评估客户群价值时，许多企业发现"客户长期价值"的概念很有帮助。它是指与某客户保持联系为企业带来的全部收益。而支出项目则包括争取客户、提供服务与留住客户的一切开销。

    用企业提供产品与服务获得的收益减去在服务过程中的所投入的全部支出，就是客户价值。

    在管理并提高客户价值时，有几个重要问题必须注意：

    你是否真正了解你的客户以及它们对企业的重要程度？一般说来，80%的企业利润来自20%的客户。因此，必须对客户价值进行连续的监控和管理。

    你的企业的客户关系是否能保证长期的增长与利润？在当今的电子商务时代，客户越来越善于利用企业间的竞争，也越来越多地更换光顾对象。对很多B2C企业来说，培养稳定客户、收回初始投资成了最主要的目标。

你如何利用自身资源吸引并留住重要客户？随着经营支出急剧上升，仅仅在市场份额方面进行竞争已经无济于事。只有推行个性化的客户价值促进活动（包括宣传与销售目标），才能最大限度地增加企业的吸引力，从而提高客户的保有率。

    企业对客户关系管理系统（CRM）的投入是否以提高客户价值为中心？有些CRM计划只是提高了企业运作效率，但是并没有真正提高客户价值和客户保有率。

客户价值管理

许多企业在评估客户价值时，采用统一的回报率或当前价值作为标准。这种标准在评估具体计划时可能会有帮助，但是就客户价值管理而言，这一标准就显得过于教条和功利了。应当根据不同客户的情况进行具体分析，眼光也要放得更加长远些。

    我们推荐采取如下四个步骤：

    1.评估在客户方面的收支。这需要站在长期的观点上，分别计算企业对每个客户的累积支出。在长远价值评估的同时，还应当掌握以财务年度为单位的客户明细支出，或者是根据当前销售合同起止日期，计算对客户的收支平衡情况。对收支情况作出比较准确的预测，有利于在直接客户投入方面更好地决策，从而提高企业利润率。

    2.建立"客户价值加权指数"系统。除了财务方面，其它形式的企业价值也应该考虑在内。诸如产品使用、客户忠诚度、付款方式、客户满意度以及市场影响等因素同样应在这一指数系统中得到反映。把财务收支状况这些因素相结合，就得出了客户价值加权指数。应用这一指标非常有助于企业建立以客户为中心的运营程序。

    3.掌握客户的总体情况。不仅是价值指数系统，建立完整的客户档案也非常必要。掌握客户总体情况不但使企业得以了解客户的地理分布情况以及社会/人口数据，还可以帮助企业对客户特点进行分析，比如购买产品和服务的内容、使用方式、付款情况以及客户与各企业、家族和机构的关系等等。

    4.进行客户价值管理。在这一阶段，会出现许多促进收益的方案可供选择。市场营销策略可以因不同客户而异，根据客户的不同情况对广告宣传和产品描述进行相应的调整。对客户群的再投资也要进行相应的规划，以期获得最大收效。

    随着市场竞争的加剧，客户价值评估的监控与对策将会成为管理活动的重心。客户价值原则很可能改变或重塑企业包装产品和提供服务的方式。对财务经理人员来说，在寻找评估管理客户关系等无形资产的过程中会遇到很多问题。首要问题就是使企业运营策略适应企业发展战略的要求。这就要求财务管理人员与企业其它职能部门密切合作，了解各个部门的非物质性资产情况，并评估其对企业发展与效益的潜在作用。

    所有这些活动的最终目的只有一个：充分利用企业无形资产，使它们发挥最大的价值。

原文经许可摘自PricewaterhouseCoopers全球网站 //www.pwcglobal.com。李静译。2001版权属于PricewaterhouseCoopers。版权所有。

Jack Dunleavy是Financial Management Solutions咨询公司合伙人，拥有20多年的远程咨询经验。同时担任毕马威全球常务董事会及其所属管理咨询服务董事会成员。