在英文里，咖啡果被称为"coffee cherry"（咖啡樱桃），这个名字可谓传神！这种红色果实小小圆圆的，长在低矮的灌木上，外形酷似樱桃。每个咖啡果内有两颗咖啡籽（即咖啡豆），一棵树每年可产大约3,500颗咖啡豆。在国际市场上大袋装的咖啡豆以每磅25美分的价格就能买到。这就是最原始意义上的"（大宗）商品"。

      在超市的货架上，这种商品经过了加工、烘焙、包装、宣传以及运进市场，就得到了产品增值，价格升到了每磅2.5美元至6.99美元。

      ;如果你只是顾客而非鉴赏家，你可以买5美元一大罐的真空包装咖啡豆，这样一罐可以煮出大约50壶咖啡。一壶咖啡倒4杯，你只花不到3美分就很实惠地得到了一杯咖啡。即使你买来咖啡豆自己碾磨，想把一杯咖啡卖到10美分以上也要费相当的功夫。

      当你加入餐馆式的服务，把咖啡煮好端到餐桌上，你就让顾客心甘情愿地付出1美元到1.5美元的价钱。这时的成本包括了商品本身、加工以及服务。

      那么为何还有成千上万的人愿意在星巴克或其他类似的场所，花2美元或更高的价钱喝一杯同样普通不过的咖啡？既然他们愿意接受这样的价钱，那为什么对于街区内连锁餐馆提供的咖啡又还要抱怨呢？---这些咖啡便宜得多，而且可以不限量添加。

      用一个词来解释，就是：体验。用两个词更准确地来描述，就是：全面体验。一杯价值3美分的咖啡变成了价值2美元的一种顾客全情参与的活动形式，这就是全面体验。它改变了产品与服务的结合方式，比起两者单独存在更有价值。正是有了一种刻意营造的、全面的、完整的并且集中的体验，才有了差异性，从而使得顾客不由自主地每天都要来一杯4美元的意大利拿铁咖啡才会觉得满足。

      事实上，不仅市场的现实表明了全面体验对于顾客价值的重要性，而且科学数据和市场研究也确认了这一点，并且对其原因也做了初步解释。在这一研究领域最杰出的也许是萨尔特曼博士（Dr. Gerald Zaltman），他是哈佛大学"市场意识实验室"的创立者，《顾客怎么想》（How Customers Think: Essential Insights Into the Mind of the Market）一书的作者。关于营造全面体验，萨尔特曼的话可谓一语中的："一项产品或服务的有形特性对于顾客偏好的影响，远远不及由全面体验而产生的潜意识的感官和情感元素。"

      这一评价强调了全面体验的重要价值，也指出了系统地营造感官元素和情感元素（体验的整个过程都会释放出的一些"元素"），能够对顾客价值创造和竞争优势产生多大的潜在冲击。它也有助于企业认识到，即使产品特性和服务质量构成了价值主张的核心，顾客在消费的过程中会形成一种完整的体验，它由感官的和情感的元素构成，使顾客对产品产生了一种综合的印象。

 

体验是一条连续的"丝带"

不管你处于哪一行或面对什么样的顾客，都可以营造出更为独特和强烈的体验，并带来不断回头的忠诚顾客。

      要想让体验作为价值主张而起作用，关键是首先要理解体验的发生机理以及体验价值是如何成为现实的。尤其是，要把体验的历程看成无始无终、绵延不绝的一个连续体。"体验丝带"（experience ribbon）是一种描述体验的广度和深度的三维方法，通过它来了解顾客的全面体验，是非常有用的。它包含三个阶段：观念、互动、以及回顾。

      观念 始于顾客事先已有的想法和感觉，不管是有意识的还是潜意识的、准确的还是有误差的、有关联的还是不相干的。顾客来我们这里时都带着这些想法和感觉，它们可能来自于广告、口口相传或是他们先前的经验。顾客观念反映了他们从生活经历中得来的感觉和经验，这种生活经历并不局限于特定的竞争领域，而是跨越了很广的范围。例如，联邦快递和达美乐比萨（Domino's Pizza）影响了顾客对速度和可靠性的观念，这种观念的企业宣传片制作影响已远远超出了隔夜速递以及比萨外送服务行业。

 

 

      互动 包含了顾客与公司人员、物质环境、系统或体验本身的接触。在体验的过程中，顾客对接受到的大量印象、思想和感觉进行了加工，他们的期望得到了修正，重新成形（更好或更坏）。在这种接触中，顾客的体验主要是感官性质的。顾客感受到正在发生的事情并做出相应的反应：他们遭遇到数量众多的体验元素，并因之在意识和潜意识中形成了体验。

      回顾 就是顾客对于体验有着怎样的回忆。它混合了顾客对于最近全部境遇的想法和感觉。反过来，这又设定了他们对未来互动的期望。回顾是头脑中意识和无意识功能的关键交叉点。体验的元素首先被收集、储存，并且无意识地"感觉到"，然后当顾客意识到产品的价值和HTH时，又被"理性地阐释"。

      值得注意的是，顾客围绕体验丝带行进的路径不仅仅涉及他们与你公司进行互动的过程，它还包括了他们与你的人员和系统进行互动之前和之后所发生的部分体验。

      这种分析的目标是持续地营造出一个连续的体验循环。体验并没有明确的开始与结束、点到点的时间段。相反，体验开始于你也许永远不会确切意识到的某点，并且在顾客与你特定业务的短暂互动之后，体验依时持续。

 

管理顾客体验的三大原则

作为一项价值主张，企业开始着手营造顾客体验时，应遵循三个普遍原则。每天在各种不同大小和类型的公司里，这些原则的有效性都会得到证明。

      1、营造顾客体验的广度和深度。 有效顾客体验管理（CEM，customer experience management）系统应该兼具广度和深度。在这两个方向扩展系统，将会更加连贯一致地创造出你所期望的印象，并让这种印象长久地留在顾客的脑海中。

      体验广度涉及所营造的顾客体验的范围。你所营造的顾客体验是体验丝带的每一个阶段的所有元素，还是某些阶段的部分元素？是否体验的整个连续体都发挥作用？比如说，一个酒店客人在跨入酒店大堂之前，通过浏览酒店的网页或翻阅其宣传册、预定房间、安排地面交通、或是在机场寻找合适的共乘小客车，他就已经开始"体验"酒店了。刚刚开始住下，就已经有无数的回顾伴随这位客人。预期、互动和回顾都是体验广度的组成部分，并且为加深正面印象提供了契机。

      Progressive汽车保险公司设立快速反应车辆（IRVs）的举动就扩展了其顾客体验的广度。这使它有可能在事故发生现场处理理赔事务，从而营造出了以前被众多汽车保险商所忽略的一部分顾客的体验。

      如果把体验的广度和深度联系起来，怎么估量其范围都不会过分。当顾客在体验的旅程中沿着明确的周期前进时，所遇到的体验元素的数量、种类和强度也将构成一种独特的感受。当那些能够强化目标顾客的感觉的体验元素在数量、独特性、感觉的多样性和给顾客留下深刻印象的能力上有所增长时，更大的体验深度就达到了。

      这里的关键词是"感觉";，顾客们正是通过各种感觉，对其周围的世界做出观察和反应的。营造一次难忘的体验应当让所有的感觉都可以参与进来，因为它们是顾客印象的组成元素。人类的大脑就是以这种方式处理信息的。例如在一家酒店里：

    ;  ● 顾客的眼睛会看到，酒店装饰是典雅的还是破旧的，职员的着装和行为举止如何，酒店设施的保养状况如何，报纸在早上是否被整齐地摆在门外等等，所有这些视觉元素都昭示了所创造的体验的品质。

      ● 顾客的耳朵听到的是大堂喷泉的潺潺水声，前台职员礼貌而专业的话语，大堂酒吧传出的迷人音乐，还是凌晨两点从隔壁房间传出的大笑，以及楼下房子里制|冰机的刺耳噪音？

      ● 顾客的鼻子记住了各种气味，热巧克力甜饼的气味令人迷醉；而泳池消毒液的气味使人掩鼻；清洁剂和抛光剂的余味则让人安心；而房间里的霉味却叫人恼火。

      ● 顾客的味觉则负责评价餐厅中飘出的香气、浴室龙头出水的声音和速度、以及留在枕头上的薄荷香味。

      ● 顾客的触觉感受到了地毯的柔软和床的牢固、床单的密实以及浴室里的浴巾的绵软舒适。

      每一种体验元素都很重要，但同时它们还必须有效地结合在一起成为有机的整体。如果大堂很宽敞气派而房间却很局促狭窄，这两种元素就不能恰当地匹配，顾客就会感觉有点不对劲。

      2、同时设计和营造人性的和机械的体验元素。在顾客体验营造中，有些元素是"人性的"（由人际互动产生的感觉），也有些元素是"机械的"（由人和环境、流程的交流而产生的感觉，或是体验的更物质化的方面）。同时设计和营造人性的和机械的体验元素并有机地融合，对于创造引人入胜的体验从而全面实现价值潜能至关重要。

      然而，由于组织各部门的分割孤立和纷繁众多的企业规程，鲜有公司能够同步地对环境和人员技能进行设计。企业花费了大量的时间用于规划和建造新的设施、店面、呼叫中心等等，却几乎从未将人员培训与硬件规划结合起来考虑。将人性元素和机械元素融合，能够使全面体验及其组合效果大为改观，也将对顾客的感受产生较大的冲击。

      例如，在早期设计麦当劳餐馆时，其创始人克洛克（Ray Kroc）坚持要把油炸食品、饮料和汉堡包的工作台放在顾客看得到的位置，以此炫耀餐馆的整洁卫生。还有广为人知的是他精心设计了柜台后面店员的动作以显示速度、灵活和效率，这一切都突出了"快"餐的特质。

      3、要确保各种体验有机地结合在一起，对顾客形成情感冲击。不言而喻，不论营造怎样的体验，人们对任何事物的功能方面都会有一些基本的期望（刀刃是否锋利？手表是否准时？订|票处能否确保航班？）。但是具备高效的体验价值主张的企业深知，它们还必须积极地联接起顾客的情感需要和愿望。事实上，这种情感联接因其涉及更多的体验元素的理解和营造，从而在顾客的全面体验中至为关键。

&企业宣传片制作nbsp;     先来看一下在购买和消费Krispy Kreme甜甜圈时，完整的、感官的体验，是如何在建立同顾客间积极的情感联接上显出奇效的。顾客看到、闻到、尝到、感官上接受到、情绪上感觉到的每一件事情汇集成为一种体验，已经远远超出了购买甜甜圈这样一个单纯的"交易"。这种体验包括一个顾客一目了然的传送带，沿着这条传送带，揉好的面团变成了新鲜可口的美食；也包括柜台后面笑容满面的伙计，他们一边忙着捡拾、包装食品，当顾客指点着说，"不，不，我要的是那个"时，还要温和有礼地回应。

 

      这样有用吗？几年前在丹佛，当它的一个连锁店开张的时候，排队的顾客竟有3,000人，绵延了三个街区。这种现象简直是无法理解的---食用一种"不健康"食品的行为竟然转变成了一种庆典活动。如果你要吃某种可能对你的健康不利的东西，那它至少要对你的情绪有利。它的确建立了一种情感联系。表现出如此巨大的偏爱的远不止丹佛的顾客，由此Krispy Kreme成为了一颗商界新星。

      不错，Krispy Kreme能够做很多影响顾客感觉的事情并且对之产生了情感冲击。但是有没有更普遍适用的体验形式呢？例如在医院或是技术学校这类组织，体验还能不能在价值主张方面真正产生作用？

      绝对可以。体验价值的管理能够通过对你一贯的做事方法进行最基本的调整而带来可观的投资回报，不管你所提供的体验是多么常规、系统化或者按部就班。一旦你打破传统的产销模式，超越原有流程，看到顾客体验带来的一片沃土，即使是对资源配置的微小调整也有可能产生巨大的冲击。

      Northcentral 技术学院（NTC）是一个地区性成|人教育机构，学校本部在威斯康辛州的沃沙（Wausau），在该州中东部五个城镇还有一个分部。恩斯特（Bob Ernst）和莫西尔（Tom Mercier）分别是学院的CEO兼院长和行政副院长。当学院打算建设一个新的健康与科学中心时，他们选择了使用体验营造的运营方式。

      传统上，扩大校园基础建设一直沿用一个历史悠久的模式。董事会酝酿一个计划和预算，一家建筑企业进来对建筑的主体部分进行研究设计，由一家室内装修商或设计企业负责评估内部布置。设备管理、场地看管人员、以及庭院外观设计者也同样是各自为政。

      恩斯特和莫西尔决定为健康与科学中心探索一个新的路子。他们从传统的建筑费用中拿出一笔钱转而用于一项"体验评估"项目，建立了一个体验构架。体验评估使恩斯特和莫西尔得以从体验的高点俯瞰健康与科学中心，并使学生的"体验丝带"有了更高的敏感度。他们发现，在这些职业导向的学生和忙碌的成年人中，很多人已告别课室多年，对自己选择学校和课程有着极为苛求的期望。为了以体验的方式与他们进行联络，恩斯特和莫西尔决定将中心的每一个部分，从硬件设施到诸如学生注册的日常程序，都采用新的设计方式以达到一个统一的和积极的体验框架。这一认识已经成为NTC所有后续规划的基本原则。

      顾客体验管理需要识别体验元素，包括理性的和情感的、人性的和机械的，顾客在同你的接触中会自觉或不自觉地想要发现这些元素。它有助于你围绕这些元素设计和营造体验，以求持续而深入地与顾客情感保持联系。它始于顾客而终于顾客。在始和终之间，你的员工和你的系统做了什么，将会检验出你建立持久顾客忠诚度的能力。

    原文经Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ许可，摘自Lewis P. Carbone所著Clued In一书第一版，Pearson Education, Inc., 2004年登记版权。许建树译。
    作者Lewis P. Carbone是Experience Engineering公司的创始人和现任CEO，这是一家体验方面的咨询企业，其客户包括IBM、通用汽车、Avis汽车租赁公司、奥迪、Taco Bell连锁快餐以及其他的一流企业。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。