施继兴在管理上大胆探索了一条所谓“极限管理”的模式，向企业及员工的能力和潜力极限挑战，成功地对一个国有企业的管理体制进行了改革，使企业和员工不断实现超越自我、创造无限价值的追求。本刊主编Jeff Zhou对施继兴进行了专访。

在引进技术的决策中，无疑存在着许多风险。请问东信如何进行风险管理？

    东信的风险决策可说是在一种困境、危机中做出来的。80年代末，我们的老产品已不适应市场需要，我们通过市场调研发现移动通信是一个大的国际发展趋势。我们如果能够抢先进入这一行，就能把握到一个很好的发展机遇。当然，成功的机遇是很多的。重要的是你敢不敢去驾驭这个风险。要驾驭风险，你必须要有比较客观的市场调查和理性的分析，不是盲目地去冒险。

    当时国家制定的通信发展规划中，移动通信用户到2000年累计达20多万。我们的预测是，50万、100万这种概率是比较大的。按当时的投资需求，每个用户需要差不多2万元人民币的设备需求。50万用户就是100亿元的产业规模，100万就是200亿元的产业规模。在我们才做3000多万元产业规模时，这样的市场目标无疑是非常具有魅力的。

    回顾起来，我们的成功不仅在于当时做出这个决策，还在于后来追踪这个决策、控制整个实施过程。在这方面，我们在某种意义上可以说做得更成功一些。当时，还有一家公司跟我们差不多同时起步。他们搞另一种技术引进方式，引进的是样机，然后消化吸收技术、自行开发，结果这个过程难度更大，后来半途而废。我们引进的是制造技术。在实施过程里，很多的问题都被我们化解了。这是我们走过的第一阶段。我们称之为“借牌立足”。

“借牌立足”给东信带来什么优势？

    通过与国外大企业嫁接，我们能够在市场上立足，不断进行产业扩张，实现原始资本积累。

    由于移动通信产品的技术和工艺高度密集，而且十分复杂，我们老老实实从初级阶段做起，引进先进的制造技术，认真学习和掌握世界级水平的生产技术，终于能生产出高质量的移动通信产品。

    现在，我们正发展到一个新阶段，重新进行组合。我们将继续优化与国外公司的合作，把我们合作的资源和能力进行重组。现在是一个“共赢”的世界。我们必须发挥自己在市场和服务方面的优势。国外公司则必须把开发，尤其是整机的开发带进来，从而发挥它在技术和资金方面的优势。另一方面，我们要继续保持在国内自主开发产品市场中的领先优势，通过自主开发，实现“创牌立本”。当前看来，我们也觉得单靠一个企业的力量是不够的，有意借助我们上层控股的中国邮电工业总公司（PTIC）集团内移动通信产业优质资产的注入，组建新型的移动通信产业集团，促进产业与资本持续双重扩张。另外,在企业内部为了迎接跨世纪的产业升级，我们也在进行业务重组，进一步优化市场网络和加快自主开发产品的产业化进程。

    HTH与市场是不可分的。我们有一个很好的市场销售和服务网络。这两项无形资产，我们是很丰富的。所以，对推广自主HTH来说，有更好的条件。

    另外，我们应该看到，HTH的效应是不断变化的。发展到一定的阶段，国际名牌作用会淡化下来,国内名牌会逐渐兴起。我们的国产家电和寻呼机就是很好的例证。

    国内企业最大的优势，我想就是服务。现在这些东西的技术，许多已经浓缩到芯片里去了。手机与其它产品不一样，技术落后了，连芯片都买不到。基本上，整机与芯片是同步开发的。所以，大家用的技术都是最新的。

既然大家竞争的都是市场网络和服务。东信看到这一点。可能其它企业也看到，这样肯定会有很多后来的竞争者。你如何看将来的竞争？

    将来不可避免地会有一场大的竞争。从国际上的情况来看，将来真正做得很成功的，拥有相当大市场份额的不可能有很多家。尽管很多人看到这是个机会，但能够做成功的机会并不是很多，可以说是有相当高难度的。它需要非常强的综合竞争能力。

    象华为这种在民营企业中具有很强竞争能力的企业，都暂时不想涉足手机这个领域。它知道手机跟它现在所做的通信设备完全是两类市场。它现在的产品主要销在机构用户领域里，而手机面对的是个人用户。它在机构用户里做得成功并不见得在个人用户产品上也能做得同样成功。

华为面对的不是个人用户市场。但是一些家电企业通过家电树立起名声、建立好HTH、建立了销售和服务网络之后，是否有可能通过HTH的延伸涉足手机行业？

    应该说有这个可能。但是，手机和家电又不同。从市场化程度来说，手机更为广泛。家电的HTH不能做简单的延伸。从销售渠道来看，家电基本上是进入商店的；可是手机、BB机都进入到摊贩手上。从消费者来看，家电是以家庭为单位的；而手机面向的是个人。所以，我可以说，手机、BB机是市场化程度最高的。要驾驭这样一个市场，需要经过特别训练，掌握一套特殊的本领和技巧。

请谈谈东信在HTH经营中，最大的成败得失在哪里？

    在HTH经营上，我们可以说才刚刚起步。根据目前情况来讲，我们只能说是要打响。可能要真正打成名牌不是那么简单的。从企业整体上来说，我们不断地创新求变。刚刚所说的重组，不是一次，而是要进行多次。它是一个螺旋式的上升过程，不断地对我们业务部门的竞争力进行优化。现在，越来越需要建立起一种应变能力很强的综合优势。

东信集团是如何建立这种创新求变的机制的？

    创新求变就是一种企业面对困难和危机的突破和挑战能力。可以这么说，现代企业的竞争能力很大程度上就在于它的创新应变能力，因为环境在不断变化，市场也在不断变化。在手机这样一个市场化程度这么高的行业，没有一个非常有活力的经营体制，是很难去运作的。

    我们的企业精神，作为一种理念，就是要超越自我，挑战极限。人的能力以及潜力到底有多大，确实难以估计。所以，我们只有不断地寻求突破和挑战。在这个意义上来说，我们所说的超越自我，挑战极限，也就是向企业和人的能力和潜力的极限去突破、挑战。这样的一种挑战是动态的，可以不断创造新的价值。

    我们积极转换体制，不断地就企业发展的瓶颈进行改革，从最开始的生产体制改革，到经营体制，再到人事体制、科技体制、产权体制，最后到今年的业务重组，每一次改革都对职能部门和相关人员进行必要的调整，使他们增强危机感，逐步给他们增加压力。将来的改革对员工的影响将会越来越小，对经理层的压力将会越来越大。