能够把握自己的每一个顾客，是营销人最开心的事情，林毅就是这么一个开心的人。作为贝塔斯曼直接集团的市场总监，他不仅能把握每一个顾客，还能知道自己每一个步骤做得对不对。用他的话来说：“知道花出去的每一分钱效果如何。”

　　来自德国的贝塔斯曼直接集团（Bertelsmann Direct Group），目前在中国市场最重要的业务分支，是以会员制模式运营的书友会，占其年销售收入的八成以上。

　　在中国成立11年来，书友会通过邮购目录、BOL网站以及零售门店等三个主要零售渠道，向其150多万名注册会员直销各种图书和音像产品。

　　从直接集团的名称，我们可以顾名思义地知道，这是一家直复营销（Direct Marketing）模式的企业。而因为其功能强大的数据库，书友会有时也会被当成数据库营销（Database Marketing）的典范。

　　“叫什么模式并不重要，”林毅并不关心这些名词差异。“关键是我们必须做一对一的营销，而且越来越个性化。”

　　林毅曾在化妆品行业积累了十几年的营销经验。2005年加盟贝塔斯曼之后，他很快发现，在媒体这一行，比快速消费品行业其实需要更快的速度、更集中的兵力。

　　“一种新的化妆品，生命周期大概在一年。而一本书，如果你三个月内没有把它做到畅销，基本上就广告海报设计公司不可能再有起色。所以我们必须更快，更加focus（集中、专注），直接找到每一个最有价值的消费者。”林毅说。

　　为林毅所需要的“快”、“集中”、“直接”提供后端保证的，是另一位直接集团（中国）的高层，首席运营官艾弥尔的工作。

　　艾弥尔常说自己做的都是些“最琐碎的活”。他负责的工作包括数据库管理、呼叫中心、客服中心、单据处理中心、仓储以及年吞吐量超过百万的物流系统。刚过而立之年的艾弥尔为贝塔斯曼工作已有十年之久，几乎和书友会同步成长。他看似“琐碎”的职业生涯，一直是在为书友会的个性化营销铺垫基石。

　　现在，让林毅和艾弥尔都感到很开心的是，贝塔斯曼知道自己的顾客在哪儿，了解他/她的需要，设计出适合的产品，并且通过他/她喜欢的渠道，以一种他/她所乐于接受的方式，把产品销售给他/她。

　　他们的顾客有150多万个，但是，他们要给每个顾客的感觉是：顾客只有一个。

　　细分顾客

　　何洁琼是在市场部中负责新会员招募的助理市场经理，她把自己所带领的团队形容为“在茫茫人海中，寻找那些对书友会有兴趣的人”。

　　通过向特定的杂志、网站投放广告，以及和其他直邮公司进行互换数据库的交叉销售，贝塔斯曼书友会每年招募将近十万名新会员。

　　与许多基于IT技术的管理模式一样，做个性化营销，数据库不是万能的，但是没有数据库却是万万不能。

　　“第一件要做的事情，就是找到目标顾客，并把他们的信息搜集起来，构建一个数据库。”艾弥尔介绍说，直接集团（中国）每年花在数据库维护和升级上的费用，大约占到税前销售收入的10%。“但仅仅采集数据是没有意义的，它不能帮助你了解顾客更多。”

　　新会员被纳入书友会的数据库之后，随着购买次数的增加，他们对应的“活跃指数”随之上升。现在，书友会数据库中有800多万的会员信息，但正如同著名的20/80定律所说的那样，20%的顾客为企业带来80%的利润。林毅坦言：“活跃会员才是更有价值的顾客。”

　　“招募一个新会员，大概需要三个生命周期，我们才能达到收支平衡。也就是说，平均购买三次，我们才能保本。”林毅说。目前，平均生命周期在5个以上的活跃会员有150多万，其中30多万人有超过10次的购买。

　　顾客的购买次数越多，他的需求就越来越明确和清晰。这为数据挖掘和顾客细分提供了更加便利的条件。贝塔斯曼关心的，是数据背后隐藏的顾客行为和购买驱动因素，以及由此可能为企业带来的价值。

　　著名研究机构Gartner Group，将对客户数据的“细分管理”，列为决定企业个性化营销能否成功的最重要能力之一。贝塔斯曼书友会从成立之初，就在顾客细分方面做过许多尝试。“比如按照渠道划分，喜欢网上购物的和常去门店的会员有什么不一样；按照地域划分，上海和北京的会员有不同的阅读喜好；按照身份划分，专门把年轻母亲分出来，设计了一份完美妈妈的目录；以及按照年龄划分等等。”艾弥尔回忆说。

　　根据林毅的经验，大部分中国企业做个性化营销的模式，是以年龄划分的。书友会以前长期所采用的主要划分标准，也是这一种。它下属的最著名的魅力俱乐部和活力俱乐部，就是以22岁为界划分开的。

　　顾客在一个特定的年龄喜欢某种产品，随着年龄增长，所需要的产品就会相应升级—这是一个非常理想化的模式。

　　“事实上，人的阅读喜好常常和年龄无关。比如热爱动漫的人群，并不一定是14岁到18岁，二三十岁的人中也有相当多的爱好者。另一方面，年轻人中也有很多喜欢人物传记、文史读物的人。”所以林毅认为，按照阅读喜好、购买习惯，甚至生活习惯去细分顾客，才对贝塔斯曼更有意义。<

　　在这种营销思路之下，2006年初，贝塔斯曼书友会开始对原有的顾客细分方式做出全面调整。经历了半年左右的过渡，打破了原有按年龄划分的单一标准，而结合了活跃程度（购买频率）、生命周期（入会时间）、购买记录（阅读喜好）、购买渠道、消费能力、支付方式，以及价格敏感度等等多重标准，对会员进行综合的细分管理。

　　在艾弥尔看来，经过十年左右的数据积累和滚动管理，贝塔斯曼的数据库有足够的能力为这次重新细分提供支持。而顾客细分随着市场的发展永远都需要不断调整，“没有对与错，是一个动态的过程”。

　　以支付方式为例，十年前可能只有邮政汇款和货到付款两种。而这两年，用信用卡付款的人渐渐多起来，书友会推出的预付卡业务也增长迅速。这样一来，以支付方式为标准进行的细分，就能为企业带来更高的价值，“当我提供一个新产品给顾客时，如果能找到那些支付更便利的群体，购买率肯定就会更高。”

　　“购买率”或者说“反馈率”，是做个性化营销的企业最常用来对标的一个指标。不管是林毅还是艾弥尔，在每一期邮购目录发行或每一次新的促销活动开始之后，首先关心的也都是这个数据。

　　这次顾客细分的标准改变以后，再次购买和第三次购买的会员比例，从以往的14%增长到了20%。不仅意味着顾客忠诚度和满意度的提高，公司在2006年下半年的销售收入，也比上半年上升了25%左右。<

　　“要知道，这个成绩是在去年图书大市场整体下降10%-20%的基础上实现的上海宣传画册设计，”林毅对此显得非常满意。

　　定制产品

　　2006年之前，曾经有位老会员发现了一个有趣的现象：他看中了书友会目录上的书，打电话到客服中心订购，第二天就收到了；而有几次在BOL网站上订书，都等了两天才到。“难道电话订购比在线订购的配送速度快？”

　　其实，配送速度的差别不在于订购方式，而在于会员选择的书是不是来自书友会目录里。贝塔斯曼在上海罗秀路的仓库里，只对书友会目录中的五千多个品种备有库存。而当时的BOL网站上，还有20多万个品种，都没有物理库存，由全国四家大的供应商提供。

　　顾客在网上提交订货单，会先传送到供应商那里，然后供应商再根据订单要求，把相应的图书发送到贝塔斯曼的仓库。配送速度上的差别，就是来自等待供应商配货的这个阶段。

　　“我们一直在想，这20多万个品种到底有没有必要存在？这对我们的目标顾客到底有多少价值？”林毅认为，一家从事个性化营销的企业，一切营销活动的关键都是“On Target”（对准目标）。产品设计也不例外，必须围绕着顾客进行。既然一家中型的新华书店只有三千个品种，那么大的上海书城也只有上万个品种，贝塔斯曼为什么会需要20多万个？

　　“以前做零售，总觉得提供的品种越多，销售就会越好，其实不然。不是大店赚大钱，小店同样可以赚大钱。”林毅在2006年做出了一个重大的决定，把年度贡献率在5%以下的22万个品种全部砍掉，“去掉了BOL网站长长的尾巴”。

　　当时在公产品包装设计司内部，大概有一半以上的员工对这项决定持反对意见，担心影响销售。而林毅认为只要更加客户化地提供产品和服务，就不会有大的偏差。“5,000到7,000个品种，足以满足顾客的需求。”他的坚持最后得到了集团总裁的支持。

　　这项产品大改革的结果是，销售订单不但没有减少，反而因为订单的配送速度加快，减少了退单率。同时，BOL网站的运营成本降低了50%，网上订购渠道在2006年首次实现了盈利。

　　在书友会留下来的5,000多个品种里，做了更加客户化的设计。总目录以畅销类为主导，推介整个大市场上比较受认可的产品，涵盖各个年龄层。然后再根据不同消费群的购买习惯和喜好—感性的、理性的、流行的、纯文学的等等，设计出不同的单页或副刊，分别递送到相应的顾客那里。

　　另一方面，贝塔斯曼也在尝试根据全新的顾客细分，设计全新的产品类型。

　　2006年4月，直接集团（中国）旗下的另一个HTH—品智生活俱乐部正式上线。这个俱乐部主要面对商务白领，它的第一批成员是从书友会原有的会员数据库中，结合年龄、阅读喜好和消费能力等指标筛选出来的。

　　陈建荣是负责这个俱乐部日常运营的大客户经理。对于这个独立于书友会而存在的全新HTH，他从提升顾客忠诚度的角度这样理解：“书友会发展了十年，有一批当初入会的学生会员在慢慢长大，偏重于青春文学书籍的书友会，已经不再适合他们了。怎么把这群人留住，就是品智生活俱乐部需要做的事情。”

　　站在一个营销人的角度，林毅则看到“品智生活”在不久的将来，将成为贝塔斯曼直接集团在中国的另一个利润增长点。长期以来，书友会都是直接集团业务的重中之重，主打产品侧重在青春文学、纯文学以及流行的音像制品。

　　而在图书市场上，生活类、旅游类、管理类等等种类都是更大的蛋糕，贝塔斯曼完全有可能从中分得一块。既然书友会的数据库中有这些现成的目标顾客资源，并且能够把握住他们的需求，何不充分利用起来？

　　产品编辑们为品智生活俱乐部的会员量身订做了一些特别的产品，比如关于职场发展的图书以及热销的管理类图书中英文版本打包销售等等。会员入会门槛也有相应的提高，全部采用预付卡的形式，最低100元—远高于书友会入会费20元,并且上不封顶。从营销成果来看，不到一年的时间里，品智生活的会员人数发展到了20万左右，不到书友会的15%，而平均订单金额则达到了书友会订单金额的两到三倍。

　　另一个由顾客细分带来的新业务，是提供英文原版书的“Booksdirect”俱乐部。它针对在华的外籍人士以及本土的英文原版书爱好者，从今年1月起正式推出，目前在上海、南京、苏州、杭州等四个华东城市提供免费送货上门服务。

　　“在个性化营销的流程里，似乎是先做顾客细分，再针对顾客的需求设计他所需要的产品。但实际上，这个过程并不是线性的，而是同步、循环的过程。”艾弥尔解释说。一旦成为贝塔斯曼的会员，顾客每次和书友会或俱乐部的联系都会进入数据库。不管购买与否，每个咨询电话、每次邮件往来都会被记录下来。这意味着顾客对每种产品的反馈在随时更新，相应的产品设计也随时同步升级。

　　区别沟通

　　了解每位顾客的需求，并且设计出了适合他/她的产品，那么如果能够用他/她最喜欢的方式，将这些产品提供给他，营销就没有理由不成功。

　　根据艾弥尔的经验，如果在六个月之内没有和顾客取得联系，那么不到三次，这个顾客基本上就已经流失了。“所以要在最有效的接触点，找到你的顾客。”艾弥尔做了一个坚定的手势。

　　客户关系管理是艾弥尔的长项。他曾代表贝塔斯曼书友会，在2003年至2006年连续四年捧起“中国最佳客户关系管理”的奖杯。在他的带领下，书友会几乎建立起了所有能够与顾客互动的渠道—包括电话、邮购、email、短信、网站、传真，以及遍布全国的会员制门店等等。

　　会员可以随意选择自己最喜欢的渠道订购图书、查询订单执行的情况，或者寻求客户服务。而书友会也会记住每位会员的渠道偏好，当有新产品或者新的促销活动推出时，在沟通时采取主动。

　　艾弥尔指出：“会员经常使用的渠道，对他/她来说是最便捷的。也正是这些渠道，最容易引发他/她的购买。”

　　目前，邮购和热线电话订购是贝塔斯曼书友会会员最常采用的两个渠道。所以，在这两种渠道上，各种促销活动相对密集。

　　“我们的营销队伍，是最有IT气质的。”林毅这样形容。这指的是，贝塔斯曼所有的营销决策，都离不开数据的支持。作为负责制订促销方案的市场经理，查阅数据分析部门提供的各类报告，是杨晨每天必不可少的工作：??“我最关心的是顾客的购买频率。”

　　杨晨和他的团队为不同购买频率的顾客，量身订做各种不同的沟通和促销方案。能够打动顾客购买的原因有很多：产品本身、优惠的价格，以及各种各样的小礼品等等。简单地说，就是同一目录，不同的插页。

　　比如：发送给刚入会还不太了解书友会的新会员的插页，是着重沟通书友会的附加价值：像多种订购渠道、送货上门货到付款服务、定期的好书推荐等等。而非常活跃的会员，购买行为通常已经满足了自己的阅读需要，那么插页中通过赠送礼品或免除运费等优惠方式的沟通，引发再次购买。

　　而对曾经比较活跃、但是忽然两三个月不再购买的会员，会有定期地抽样回访，调查没有购买的原因，并且发放较多的单页给他/她：提供比普通会员更低的折扣，在插页中推出特别的套餐价，或者重新沟通各种订购方式，供他/她选择。而对于那些超过六个月没有购买的会员，可能就暂时不再发放目录了。

　　“不同购买频率的会员，在数据库中有不同的活跃属性。”杨晨介绍说，“这对于我的工作非常方便，在这个基础上，我们的营销投入就能做到有的放矢，毫不浪费。”

　　在从事电话营销的呼叫中心，同样贯彻了这种“有的放矢”的沟通思想。俞力佳在书友会热线电话上服务了将近3年，平均每天要接听200个电话。“有些顾客打进来并不买书，只是查询一下上次的订单。那么我会特别留意他/她以前的购买记录，如果有些书最近出了续集，或者他/她喜欢的作家发了新书，就会主动告诉他/她。”

　　贝塔斯曼的呼叫中心曾以个性化服务在业内知名。据说曾经有接线生应会员的要求，在电话里把整套《哈利·波特》的目录念了一遍。2006年下半年，公司就“主动沟通”对100多位接线生进行了重新的培训和指导，结果每个热线订单的平均金额很快有了超过10元的提升。

　　“个性化营销的核心就是一个字：focus。顾客如此，产品如此，沟通同样是如此。针对目标顾客来做一切的工作，就能够成功。”林毅最后一语道破天机。

　　作者为世界经理人杂志高级采写编辑。