过去几年，数之不尽的组织采购职能发生了根本性变化。该职能曾经被视为应按时以低价交货的“成本估算”角色，但现在，该职能被视为战略领导者，提倡在从库存到生产、产品设计、现金流、外包、工作流程质量和客户满意度决策等等一切方面上实现更大的运营效益。

　　分区域和分业务单位的采购，正在被集中式采购所取代。这种转变能够利用规模效应，并且支持整个企业的战略。它代表着采购在组织中扮演的角色的深刻变化。尽管近几年，各行各业都已形成这种趋势，但大多数采购领导者都同意最近的经济挑战加快了这种趋势。

　　“企业内必须有一种驱动力来驱使其愿意接受改变。”里德·爱思唯尔集团（Reed Elsevier）的首席采购官Leslie Campbell说，“经济衰退是很好的催化剂。即使是不想与集中式采购组织有过多合作的企业，现在也愿意接受其可得到的帮助。”

　　而且，越来越多组织发现战略采购可以提供的是多么大的一种竞争优势。

　　“在PC行业，材料成本在总供应链预算中占了一大部分，所以即使该部分只是下降几个百分点，都可以产生巨大影响。”联想集团的全球供应链高级副总裁Gerry Smith说，“随着其市场成熟，一些高毛利行业中的公司将看到利用整体端对端方法把企业采购团队整合过程中的获利机会。”

　　这种方法的基础，不仅在于在全球范围采购一切物品，还在于根据企业的总收购成本和整体需求而进行的战略性采购。

　　“我们已经看到大量行业例子，人们混淆了‘集中式’和‘全球性’，然后假设一切都应该是全球性的。”壳牌公司（Shell）的承包和采购执行副总裁Stijn van Els说，“诀窍是要变得更集中，但也要在组织内维持我称之为‘结合全球和本地’的思维模式。我们以前利用全球战略进行采购的水平为40%，现在将目标定为超过80%。这不意味着我们将做全球性采购，不过我们将运用一贯的方法，在全球的层面上考虑这些物品，并将在符合所涉及品类目的之全球或本地的基础上执行采购。”

　　除了促成战略上更合理的采购决策之外，实行集中式采购的组织还允许首席采购官利用规模效应，提高组织范围内的效率。

　　“首席采购官的主要任务之一是降低复杂性，提高透明度，”德国邮政DHL的首席采购官 Hugo Eckseler说：“你只可以通过创造标准化和减少供应商数量的集中式开发流程和系统来做到这一点。例如，在差旅管理情况下，这可能意味着把多名供应商减少到两个或三个，以便于向你的企业进行全球汇报。”

　　从采购者演变为影响者

　　要成功实行这种采购转型，首席采购官必须成为一名有价值的合作伙伴和在整个组织中有效合作的受到认可的人。“今天，首席采购官越来越不是要成为技术采购大师。”诺华公司（Novartis）的首席采购官Philip Duncan说，“它更多是关于说服、影响和更全面了解企业的能力，以及赢得企业的信赖。”

　　据阿迪达斯公司（Adidas）的全球采购负责人Andy Koehler所言，作为一名进入新组织的首席采购官，成功促进变革的一个关键是以客观且理解的目光看待之前做出的采购决策。“你需要尊重公司所取得的成果，而不是假设自己非得改变一切。然后，你需要寻找思想开明的人，这些人将会是你的变革支持者，同时通过不批评过去没有做到的事以及发现机会来找出连接点。”

　　在每个人都感觉到自己负责决策，并看到采购领导者支持自己时，最容易把握住这些机会。为此，中华电力有限公司（CLP Power）的采购顾问兼前任首席采购官Bob Dandie提倡为较大的买家建立采购委员会，企业集团董事担任主席，首席采购官担任流程负责人，部门经理担任委员会成员。

　　“我也一直试图引入其他业务集团的部门主管——我把他们称为‘K系数’，因为他们会提出非常规的问题。”Dandie说，“采购委员会营造出自信无惧的氛围，这样，所有问题都会被提出，采购团队也可以说服委员会他们的行动是经过深思熟虑，并进展到下一阶段。”

　　首席采购官们注意到，在采购可能拥有最大影响力的情况下，建立与内部客户之间的有利协作关系，是获取早期讨论发言权的关键。“传统上，如果我们的工程师想要桌子，那么他们会进行设计，或者告诉我们买哪种桌子。”van Els说，“现在，在以‘买桌子’告终之前，我们会和他们一起坐下来想清楚，如果我们可以设计出具竞争优势的桌子，那么我们扪心自问，我们是从一开始就需要进行设计，还是利用‘办公室解决方案’会更好——从而让采购本身成为差异化竞争优势。”

　　初期，在该角色中取得的显著成功还可以协助促进采购转型。“最好的首席采购官会打开缺口。”百威英博啤酒集团（Anheuser-Busch InBev）的首席采购官Tony Milikin说，“这不是关于制造一个标准偏差；相反，这是关于争取两个标准偏差。这是关于伸展，关于促使组织感到不适，然后执行。”

　　透过新镜头洞察供应商关系

　　随着首席采购官扮演多个战略角色，并与其内部客户建立起更强大的关系，他们也透过新镜头了解供应商关系。虽然谈判技巧仍至关重要，但最近不可预测的经济状况使得采购组织更注重于与HTH形象设计持续供应有关的风险管理。例如，联想集团用一个星期评估一件商品，再用一个季度重新评估每件商品，从而以财务、技术、地缘政治和供应基础等角度对一线、二线和三线供应商进行风险评估。“我们有一个简单的分级体系，突显我们认为有风险的区域。”Smith说，“我们的供应链中曾经出现一些破产企业，但因为我们已经预计到并制定了应急预案，所以这些企业没有造成供应中断。”

　　这种风险管理延伸到了负责任的采购，这在意识消费年代中变得更为优先。根据Dandie所言，首席采购官目前职责的一部分是确保内部客户在进行自己的采购时，遵循采购中心策划的最佳实践流程，以杜绝恶意购买的风险。

　　首席采购官还与供应商合作建立更强大、更互惠互利的合作伙伴关系。“我们正与供应商运用精益六西格玛方法，展开一个规模相当大的持续方案。”葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）的全球采购高级副总裁Joseph Meier说，“我们已经能够通过降低供应链成本创造真正的共赢，而不是总是尝试压榨供应商的利润。”

　　为了加强供应商关系，阿迪达斯每年两次召集咨询委员会，其成员由来自开发、营销、采购和工程的15位业务人员以及公司前六名供应商的业务领导者组成。“我们要求他们在开始交流时抛开公司的包袱，作为商业人士探讨各种各样的主题——例如，他们了解到的企业走向，他们看到的趋势，以及他们认为阿迪达斯可以把什么做得更好。”Koehler说，“这是一个打开眼界的练习，建立起基于互信的更强大关系。”

　　虽然采购领导者着力打造与关键供应商的更强大共赢关系，但他们还在若干商品上更依赖于电子采购技术，以方便进行竞标，以及采用其它大胆的方案，避免被供应商利用。“当我们被供应商们利用时，将考虑投资于垂直分工，或者与其他公司合作。”Milikin说，“我们已经在巴西、巴拉圭和美国制造玻璃，在中欧、南美和美国制造麦芽，在世界其他地区贴标签和印刷。尽管我们不喜欢垂直分工，但如果垂直分工将改变市场经济，那么我们愿意投资。”

　　培养采购人才

　　随着首席采购官角色不断演变，今天的供应链领导者关注于培养拥有职能知识以及拥有卓越管理、业务和财务技能的采购主管。“该行业的领导者必须拥有全球性思维模式。”Smith说，“首席采购官需要超越其采购角色考虑问题，制定管理团队、培养人才、运用精益六西格玛方法解决问题、与供应商建立关系以及在无|界限经济环境中运行组织的整体方法。我寻找的是商业领导者，而不仅仅是采购领导者。”

　　为培养这些多才多艺的领导者，各公司正在为过去缺乏相关计划的职能制定更为规范的发展方案和职业生涯规划。例如，诺华公司就推出一个名为《我的职业采购生涯》的方案。“我们已经确定各个不同职位所需的能力和经验，并且规划了可能的职业生涯。”Duncan说，“如果你现在是一名初级采购人员，并且希望在10年内晋升为首席采购官，那么你可以了解晋升到该职位所需的领导力和职能能力及经验，以及获得这些领导力和职能能力及经验的方法。”

　　在里德·爱思唯尔集团，Campbell与其团队建立起开放关系，这样，他们可以放心讨论需要发展的领域。“我们谈论他们不具备但想要具备的专业知识的相关领域，而这需要一定的信任，因为他们感到安心才会告诉我他们的盲点。”她说，“他们需要能够说出‘我实在没有弄懂财务报表’，这样，我就可以在他们盲目地把这当作其迄今的职业生涯中不拥有的技能之前，让他们获得这些技能。”

　　我们与之交流过的采购领导者均表示在组建自己的采购团队时，非常偏爱于能为该角色带来跨职能专业知识的主管。“你希望你的领导团队包括具有财务、工程、高级计划和战略规划背景，还可带来采购经验的实力队员。”莎莉公司（Sara Lee）首席采购官Garry Berryman说，“务必特意地以跨职能的方式建立起领导团队，并且拥有一支被HR视为具有高潜能的团队。否则，你将不会拥有可以进行谈判的人员，更不用说进行有效谈判了。”

　　这种多样性还可以促进当今不断要求该职能进行的创新思维。“我们不希望它是一群个性相同的人，”Smith说，“我们希望该组织拥有多样性，因为多样性会让你更加强大。你需要不同的做事方式，理解损益表的人以及明白什么会驱动销售团队和业务单位的人。”

　　从组织内其他部门招募大有前途的人才，是帮助累积这种跨职能专业知识的途径之一。“我喜欢引入来自各个业务部门的人。”Campbell说，“例如，来自营销部门的人不具备大量采购技能，但我们可以教他们。而他们带来的是营销方面的渊博学科专业知识，以及在该群体中比我们自身需要拥有的多得多的固有可信度。”

　　Campbell也是向业务单位输送实力人才的拥护者。除了提供其他好处之外，这些员工还会成为业务单位内的采购职能大使。“当你开始输送人才时，你也会吸引好人才。”她说，“在业务部门工作的人看着采购部，说‘这可能是我希望工作的地方，因为我不想永远停留在那里，那里出过一些确实很厉害的人，也在公司内做过确实很有趣的事情。’”

　　在一些情况下，这种人才甚至可能想回来。“我们需要确保，我们的人不断接受挑战，建立一个稳健采购部门的关键因素之一是不要一直只做采购的工作，”西门子（Siemens）中国公司的副总裁兼首席采购官Emmanuel Deligans说：“我建议员工加入作为采购部内部客户的其他职能部门，然后回来担任采购管理人员。”

　　而且，大多数采购领导者都同意，对于采购人才而言，在行业内流动是可行的。虽然行业知识有一定的帮助，但我们与之交流的一些领导者已经成功转型。这些领导者都认为，在采购中，许多相同的规则在各行各业内均适用，而作为领导者，更关注于创造愿景、获得授权和激励员工。

　　为了培养下一代采购人才，葛兰素史克等公司还与各大学就方案制定建立合作伙伴关系，尤其是在主要采购市场内。“多数大公司倾向于派遣高级采购角色到远东。”Meier说，“我们正在尝试利用当地人才培养该能力，而且我将这视为重要的新兴趋势。”

　　此外，各组织还开始意识到商学院需要开设更多以采购为重点的课程。“采购在董事会会议中的影响力尚不足够强大，只有在高级M.B.A.开始以更有意义的方式定位采购，并与通用工商教育相结合时，采购才足够强大，”Berryman说。

　　为角色未来做好准备

　　采购领导者在展望未来时，期望绿色采购会在该职能中扮演更重要的角色，并认为外包若干采购活动可能成为一个日益增长的趋势。其他人看到为其他组织承担一些采购活动的业务潜能。“我个人认为，我们这样的公司——物流领域的主要参与者——充分准备好这样做，因为在中国或印度这样的最佳成本国家中，采购会为我们可以提供的组合增加另一种服务，”德国邮政DHL的Eckseler说。

　　今天，许多首席采购官一边勇往直前，一边希望看到有更多通用管理人才进入该角色。“未来的首席采购官将是接触到企业管理的不同角度，特别是质量、创新和生产的人。”Deligans说，“如果你可以把这三种敏感度与采购的更多商业层面相结合，则你可以调出一杯非常美味的鸡尾酒。”

　　虽然有些人觉得这些跨职能的、多才多艺的企业领导者拥有必要的技能，可以更频繁地被调动去担任企业管理层的其他角色，但他们也认为，把对该角色的热情和目光集中在支持该企业上——而不是去开拓采购以外的职业——对该角色给公司带来最大效益至关重要。

　　“我认为首席采购官不应该与业务集团的主管竞争。”Dandie说，“如果你想要那种权力，则你应该成为业务集团的主管。如果你想要成为首席采购官，则你必须意识到自己的角色是业务集团信任的顾问。我认为这将是未来的模式。企业需要一个全面思考采购问题（尤其是涉及在低成本国家采购的问题）的人，他必须超脱于业务集团之外。”

　　原文经许可，摘自2010年7月发表在Spencer Stuart上的Agent of Change: The Chief Procurement Officer and the Transformation of Corporate Procurement一文。Spencer Stuart于2010年登记版权。唐颢宁译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。