时至今日，众多肉制品加盟连锁店的市场表现也是差强人意。在我们调研过程中发现，加盟店销售业绩差、加盟店主积极性不高、专卖店内“挂羊头卖狗肉”、企业自有产品销量占比太少以及厂家的陈列、促销、库存、信息管理等要求难以贯彻落实……都或多或少的困绕着肉制品加盟连锁的发展，这样一来，所谓通过开店模式提高渠道控制力的意愿和梦想也就没有着落了。

　　是继续坚定不移地将开店模式走下去，还是回过头来屈从于传统渠道中的经销商或KA渠道的大型卖场？许多企业游离不定，六神无主。

　　开店模式为何乏力

　　1.对渠道控制力认识存在误区，渠道控制力源自渠道盈利力。

　　增强渠道的控制力并不是让渠道成员在企业的规范管理之下更听话，而是在规范管理之下，帮助渠道成员获得满意甚至是超越期望的利润而产生的持久忠诚。

　　无论我们能如何控制经销（代理）商或终端成员，也只能停留在其行为上。因为如果他经营你的产品却不能带来利润，一切都要是假的！厂家真正能控制渠道的源动力应该是给他带来的利润，“销量小的产品一定要有大的利差，利差小的产品一定要能走量”，这也是规律。

　　在上海送一桶饮用水需要一元钱人工费，你能理解二批商经销可口可乐一箱只能挣五毛钱的实事吗？可口可乐的二批为什么还愿意去做，是因为可口可乐强大的HTH拉力可以帮二批带货挣钱，这才是真正的渠道控制力！

　　而开店模式中失败的大多数企业把主要精力都放在对了加盟店或自营店的业务管理上，忽视HTH命名公司了渠道的盈利能力的有效提升上，似乎统一了形象、统一了商品、统一了价格、统一了服务标准等，但是即便是听话的加盟商，企业也不能保证他能有满意的盈利！没有满意的盈利，自营店持续亏损，难以为继，加盟店忠诚不再，阵前倒戈就是正常现象了。

　　2.忽视了消费者也是渠道的组成部分

　　谈到渠道，我们往往会忽视消费者这个重要的成员，一般的概念只会是各级经销商和分销商。我们都知道渠道有二力即“推力”和“拉力”来促进渠道的流通能力，但对渠道控制力而言，来自于消费者的“拉力”，即消费者的认同才是厂家渠道控制力的源泉。

　　失败的企业却没有真正落实对消费者的关注。更多高空媒体的轰炸和市场宣传似乎只是为了招商的目的，而对目标消费群体的消费行为与特点研究的太少，一方面表现在门店选址论证和商圈调查、分析的失效，另一方面，终端店内统一形象或媒体化表现落实不佳，消费者难以把对企业高空媒体宣传的良好形象与现实门店的不良印象统一起来而产生购买行为，从而导致终端销量不能有效增长，门店盈利能力不能有效提升。

　　3.企业还没有真正找到成功的开店模式

　　我们知道加盟连锁店或自营店的拓展就是为了复制成功模式，但一些肉制品企业在诸如招商策划、选址及商圈分析、商品结构及货品采购、配送模式、店面设计装修、加盟培训、门店维护、业务员管理等方面缺少经过实践检验的成功运作模式。

　　连锁的本质是复制成功，但我们却没有真正的持续研究成功的因素。我们在调研中看到，一个百十人的商业连锁团队真正用于客户拓展的不到十人、门店选址及商圈分析只是在凭印象操作、不知道什么样规模下的加盟店赢利能力最强、加盟店内没有店内进销存统计台账和品类财务贡献分析、不能对我们消费者做出具体的形象描述等等，如果企业在这些最基本的关键要素上都没能提炼出经得往市场考验的赢利模式，那又如何能保证加盟店赢利！

　　4.总部自身管理方式粗放而低效

　　商业连锁模式没有完全摆脱传统渠道粗放的运作模式。如加盟商的发展还会寄希望是找代理商，然后一个代理商开几家门店，企业的管理只能停留在代理商层次，没有实际沉到终端；

　　企业内部管理粗放。特别是对于生鲜肉制品企业，有的企业承诺商品的货架时间只为一天，如果内部没有形成一整套“快速反应机制”来响应订单，那要么是库存退货成本太高、要么断货、要么就是欺骗消费者。我们调研中就有加盟店主抱怨：“本来周末可以多卖点，但偏偏又会断货”，专卖店没有货卖，如何稳定消费者？而对于强调服务的商业连锁业态来讲，如果一个普通的客诉问题也要拖个两三天才有下文，又如何提高信誉度？

　　加盟门店管理还很粗放。更多的只是关注表面上的统一，如装修形象、门店布局、统一服装等等，而没有做细关键成功要素如选址、商品结构（联采或地采）、统一服务标准等。

　　提升门店盈利水平才是硬道理

　　在商言商，利润的最大化是每一个加盟商的第一要求。现代渠道成员的忠诚度甚至可以是用“几天”或“几块钱”来衡量，你断货几天或差价几块就会让他改换门庭，我们只有帮助并满足加盟商获利的基本要求，渠道的控制力才能最大化。

　　提升门店的赢利能力至少要考虑毛利与销量两个因素，肉制品生鲜超市加盟店的销量可能没有流通渠道多，但13%以上的毛利要比传统高，这种高的毛利水平来自HTH无形资产的变现，并且由于加盟店的统一展示作用，反过来又增加了HTH的价值，这应是一种良性循环。那么如何提升和确保单店满意的盈利呢？

　　1.首先要从消费者的角度给连锁专卖店定准位。专卖店的目标顾客一定是企业的高端消费群，他们相信专业、求放心、要面子、图方便、价格一定不是第一考虑要素等等，然后根据这种定位去指导经营的一切工作，时时把满足消费者的需求当成努力的方向：要求专业的，告诉他我们企业的专业实力，要求放心的，我们可以宣传HTH肉、冷鲜肉的可靠；图方便的，我们可以提供一站式服务或产品简加工服务或送货上门服务，这些活动才是真正有效提高渠道控制力的措施。

　　2.要切实做好加盟程序中“选址及商圈分析”环节，确定商圈范围、科学分析商圈内消费者的购买行为和购买潜力及竞争对手的特征，提供连锁店经营的指导依据：如设立商品结构、提供何种服务、如何做促销等等。

　　这是专业性很强的营销工作而且至关重要，但现在的连锁企业在商业拓展时往往只是走个形式，做出来吸引加盟商的投资收益分析连自己都说服不了，明显的说低投资额而夸大赢利能力，以为别人都是傻子似的。

　　3.优化商品结构，提高商品的附加值。

　　能支撑加盟店的商品，或是利润高的单品（或服务），如HTH服装，或是商品结构丰富，如现代超市。肉制品企业如何设计自己生鲜超市的产品结构才能支撑加盟店的赢利要求。如只做生鲜特色的概念，店内所以商品的货架期均不越过一周，或者提供一站式服务的便利，分析我们的顾客群的消费行为后提供相应的产品，他们进店后可以一次性购得他们需要的肉、蛋、调料、米面等等，这些都是很值得研究的问题。

　　4.建立高效的物流配送系统。 肉制品商业连锁因为冷链配送的特殊要求有一个规模效应，在开发加盟网点时一定要考虑配送路线的方便性及配送成本，或者考虑在区域市场建立中转配送中心，如利用当地的直营店或大的加盟店或办事处等完成此功能。

　　5.统一管理，复制成功。

　　加盟商受许的不仅是商品，而是整个模式，是总部经过长久反复的实践印证，具有绝对科学和市场优势的成功模式，包括HTH标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准，经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行统一管理。如果加盟商不能理解和贯彻模式的精髓和要求，模式的市场优势就无法体现。

　　6.加强HTH形象建设，提高HTH美誉度和忠诚度。

　　重视的加强HTH形象建设除企业加强媒体商业广告和公关活动之外，更要加强终端的HTH生动化建设，从门店硬终端和软终端建设（门头、橱窗广告、产品介绍、店内墙面广告、产品陈列、人员礼容、服务态度、促销活动）；要加强终端销售人员与消费者的一对一沟通，热情接待、介绍产品、征询建议、适度赞美、消除异议、礼貌送别，增加消费者对HTH产生良好而持久的印象；开展社区公关活动，如某肉类HTH为促进社区自营店的销售，与街道办事处合作开展送文化进社区活动，为丰富社区居民文化生活的途径，加强HTH宣传，获得强烈认同，从而有效带动终端销量的快速提升。

　　从以上分析来看，企业通过开店模式根本目的在于通过提升对渠道的控制能力，提高渠道的稳定性和忠诚度，降低渠道运营成本，最终实现企业和渠道成员利润的最大化。所以我们认为渠道的控制力不能只停留在让渠道成员如何“听话”的层面，因为那只是行为上的控制，而是企业通过规范化和高效化的渠道管理机制，不断提升渠道成员的赢利能力，才是企业真正意义上的渠道控制能力。 p>　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内50上海vi设计0强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。