程业仁给人的第一印象，其实与"拓荒者"的形象相去甚远。他不是那种热情洋溢、闯劲十足的先锋，而像个文质彬彬、谦逊有礼的谋士。不知道当年这种A型血的气质是怎么打动了世界第一大啤酒公司、美国AB集团的高层，把毫无业务拓展经验的他派出来单枪匹马地打天下。

　　1994年，刚刚接受了新职位的程业仁孤身一人从台湾来到上海，负责百威啤酒的业务拓展。他当时的头衔是安海斯-布希亚洲有限公司（AB集团）的华东、华中区业务拓展经理，而百威作为AB集团的旗舰HTH，初登中国市场，还淹没在一堆洋HTH啤酒之中，寂寂无名。说是"业务拓展"，其实更像是"拓荒"-自认是"一张白纸"的程业仁，和百威一起从零开始。

　　现在回头看这十年，用"相互成就"来形容程业仁与百威HTH的共同发展，恰如其分。

　　百威在中国的成绩单已经足以让任何一位竞争对手都不敢小视：外资啤酒HTH中销售额第一，年增长率15%以上；2004年利润约3亿元，以只占全国啤酒产业1%的产量，创造了位居前三甲的利润。

　　程业仁的职业生涯也因此一帆风顺。他由中国区销售总监、中国区销售副总裁，一路提升到现在的安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理。著名管理咨询公司HAY集团的一项调研曾说，领导者的情商将对企业的最终利润产生20%左右的影响。如果这一调研结果成立，那么可以大致推测，程业仁的情商在这十年内为公司创造的利润影响是以亿元来衡量的。

　　程本人对这种推算并不以为然，就像他所说："百威做得好肯定不仅仅是个人的管理所致。"但一直主管市场营销和渠道管理的程业仁并不否认，相比于高智商或对口的专业背景，高情商往往更有利于经理人领导力的成长，并因此促进组织绩效的增长。"越到高层越是如此。"现在，"性格决定命运"这句老话，可以更具体地被说成："情商决定绩效"，"情商决定职业生涯"等等。

　　职业发展之情商特质：自我意识

　　古希腊的阿波罗神在几千年前告诫人们说"了解你自己"。现在，"了解自己"的自我意识能力成为情商大师戈尔曼所推崇的情商第一要素："这意味着，一个人对自己的感情、优势、劣势、需要和动机有着深入的了解。而且，他知道自己的目标是什么，并且做出和自己价值观相一致的决策。"

　　程业仁对职业道路的选择，在一定程度上能够为这种听上去有些抽象的能力做出注解。从大学时代起，他开始有意识地根据自己的优势和局限，调整发展的方向。如果说放弃了大学的土木工程专业，去美国攻读财务专业的硕士学位，是他察觉自己的思维方式不适合工程而适合商业的"趋利避害"；那么后来放弃已经做得很成功的财务工作，选择加入百威任职区域业务拓展经理，就是一次挑战自己本性的"明知山有虎，偏向虎山行"。

　　一般人常认为性格外向、激情洋溢的人比较容易在业务拓展方面做出一番事业，而程并非这种性格。相反，他为人含蓄稳重，谨言慎行。很多朋友当时并不看好他的选择。"但我想，要走过性格这一关，越早越好，如果真的不合适，我那时还不到三十岁，也还有很多退路。"程业仁觉得，适不适合一份工作关键看你想不想把它做好。"我一直用积极的心态，激励自己克服难关。"

　　现在，和一群老朋友在一起的时候，程仍然是那种标准的follower，不太主动找话题，多数坐在角落里听别人高谈阔论。而一旦开始工作，不管是和经销商谈生意，还是给下属做演讲创意海报设计，他马上就能谈笑风生。"以前我会不时提醒自己，现在已经能自觉地进入工作状态了。"在他看来，情商的高、低与性格的外向、内向是两个概念，"重要的是学会了解和把握周围的情境以及自己的情绪。"

　　从他的第一份工作开始，程业仁的职业目标就非常明确-要成为business leader。所以，他每一次转换职业跑道，都是在有计划地修炼领导者的各种能力。程业仁最初决定加入百威的理由是："AB公司是世界上最大的啤酒公司，刚刚准备进入中国市场，而我作为第一批员工，双方都能够有很多发挥的空间。"

　　在此之前他做过两份工作，财务和HTH管理。"这两个工作都是资源掌控者，所谓朝南坐的。我觉得我需要尽快去做一份弯腰求人的工作，越早越好。人生一定要经过这样的过程，才会带着一个感恩的心态，更加欣赏别人帮你做的事情。"程回忆说，"而且，在欧美，大公司的CEO还有些是做财务出身，但在亚洲，跨国公司的CEO几乎全部都是市场销售的背景。"

　　程业仁表现出来的这种自知和自信，在十五分钟内就征服了当时面试他的老板，随后他便开始了带领百威在中国打拼的十二年。以前财务和HTH管理的经验，使程业仁进入核心业务之后的视野更加完整和开阔。而他由于具备擅长逻辑分析、思维严谨的能力，被总公司评价为"拥有开拓者所难能可贵的脚踏实地和周到全面"。

　　领导力提升之情商特质：自我管理

　　从最初6个人的小办事处，到现在1,500多人的AB集团大中国区，程业仁领导的团队十二年来呈几何级数翻番，他的领导能力也随之经历着反思和成长。

　　回顾随着团队一起成长的这些年，程业仁认为，要提升领导力，对自己情绪的控制和管理是必不可少的一环。

　　"四五年前，我还做过对员工大发脾气的事情，有时一对一地在办公室里，也有时在内部会议上就毫不留情地批评员工。"程业仁特别不喜欢那种会犯基本错误的人，但他说自己有点"刀子嘴豆腐心"，并不会真的处罚员工。但后来他发现这样的做法，反而会造成一些组织上的问题。"因为你伤了员工的自尊心，他的防卫和抵触情绪已经形成了；而他又不知道你心软，所以他不会感激你。其他员工在旁边又会觉得，作为领导，你为什么只是骂了他几句，却没有采取果断的措施？"

　　第一次让程业仁意识到这一点的，是公司的一次360度调查。这是让领导者周遭的人可以在没有压力的情况下，给出诚实反馈的不记名调查方式。那次，大多数的反馈意见都在赞扬他对啤酒行业，对公司策略的熟悉，能够清楚地把握大方向等等；而有一项负面反馈最让他深思："跟我以前的想法完全不同。我总觉得跨国公司的文化很开明，大家对事不对人，什么都可以放在台面上来说。但许多人反馈说，我批评太直接，容易挫伤别人。我开始注意尽量控制自己，尽量委婉一些。毕竟我的最终目的还是让员工能够更好地工作，并不希望对他们产生负面的影响。"此后他对待犯错误的员工，不再轻易地发脾气，而是给他们提出建议或者警告。

　　在程业仁看来，从一个区域的业务领导人逐渐成长为一个总管全国生产、销售、市场的CEO，需要不断地根据环境变化来调整自己固有的领导风格。"首先要从多个侧面了解别人的反馈，并且去接受它们。"他坦言，这些反馈自己初听之下往往很难接受，所以要抱有谦虚和学习的心态。另外，也要经常主动地审视自己的不足，领导力才会得到提升。"认识到性格上的缺点，并且努力改变它，是情商成长的方式。"

　　除了很少再发脾气，程业仁在公司里还有两点公认的明显改变。

　　一是开会时说得少，听得多了。"我个性比较急，做基层员工的时候可能是好的，因为老板总是希望你做事快一点，到高层以后，就一定要学会控制自己的急性子，尽量让员工去发挥。"程说，现在开会他不再急着说出自己的想法，让员工去执行，而是让他们提出各自的方案，集思广益。"我会不断在心里提醒自己，闭嘴！闭嘴！还告诉几个比较熟的同事，如果看到我急着发言，就赶快给我使个眼色。"

　　另一个是他比以前更经常地表扬下属了，特别是那些相处多年的老同事，感受更深。"我的本性比较内向，当面赞美别人常常很尴尬。老同事很多都已经是老朋友了，就更觉得没必要再说什么赞美的话。但后来有一次，有位市场总监做了一个精彩的演讲，我随意的一句'Good job'，让他整个人非常开心。我开始觉得，每个人都是需要鼓励的。所以我渐渐试着克服自己的心理问题，说出自己真实的想法，或者写一个小小的鼓励的note给他们。"

　　情商大师认为，领导者的情绪具有非常强烈的感染力。这种感染力能够在整个组织中迅速而且彻底地蔓延开来。程业仁虽然没有读过戈尔曼的著作，但是他和这位情商大师不约而同地都相信这样一个道理：能够控制自己情绪、管理自己情绪的领导者，可以用自己的行动创造出一种与员工们相互信任、相互支持的和谐-这正是程业仁为了提升整体的组织绩效，而在AB公司里面一直努力营造的氛围。

　　沟通顺畅之情商特质：移情能力

　　在AB公司里询问不同人对他们的CEO印象如何，可能会得到各种各样的答案。比如隔壁办公室的财务总监会觉得程业仁是一个做事严谨、要求严格的人，而西藏雪域高原上的百威促销小姐却说他平易近人、态度和气。不过，这些人都有一个共同的评价，就是与这位CEO交谈时，能够感受到他非常关注他们所说的每一句话。

　　"百威在中国的成功，一个最重要的原因是顺畅的沟通。和中高层经理的沟通，让公司战略、市场策略能够顺利地向下执行；和第一线员工的沟通，让他们对公司有信心，让他们愿意把市场的情况告诉我；还有和老板的沟通，可以得到总部对中国市场的支持。"程业仁说，与人沟通，最重要的是善于倾听对方的说法，观察沟通对象的真实想法。

　　"我的观察力还不错，很容易感觉到沟通对象的情绪。"程业仁的这种能力，在情商中被称为移情能力。这种能力的作用往往被领导者所忽视，其实，善于感受别人情感、理解别人观点的"移情"往往让沟通对象更倾向于敞开心扉，双方也更容易取得共鸣。

　　"啤酒行业的市场压力很大，有时候某个地区一整年的业绩都不太好，负责人特别容易沮丧。这种情况，我会利用一些非正式的沟通，比如约他出来吃顿饭，谈谈天，听听他的苦衷，给他出出主意，会让他情绪高一点，明年不要灰心。"程业仁说，SARS那一年，他找来聊天的区域经理特别多。而有意思的是，这些人负责的地区在第二年都有不错的成长。

　　在会议上，程业仁也常站在第三方的角度，注意观察经理们之间的对话情绪。"有些资深的高层经理，工作时间长，成绩也很好，就会开始飘飘然。他们主观意见很强，不太接受同事的意见。"碰到这种情况，程会想办法给他一点挫折感，让他知道自己的想法并不都正确。"比如讨论包装风格，大家都说东，他偏偏要说西，而且非常无礼地固执。我也不定案，而是安排他参加接下来的一系列会议：一线人员座谈、经销商会议、零售店访谈以及消费者的小组访谈等等，让他看到他的想法与实际情况的距离在哪里。这样比坐在那里争论更能改变他的骄傲。"

　　移情能力在"向上沟通"方面也很重要。为跨国公司拓展在海外的业务，顺畅的沟通是获得总部支持的基础。程业仁直接汇报的老板远在美国，并不了解中国的具体情况。"只看到一些数字他是不满意的，AB公司的管理文化是老板要了解一盘生意的来龙去脉。所以我会尽量创造机会让他到中国来了解第一线的实情。"

　　百威在前几年一直处在投入期，花了很多钱做HTH的建设，又在武汉扩建工厂，所以开始几年没有盈利，到1999年才开始赚钱。但是AB总部看到的重点是，百威在中国的HTH知名度和美誉度逐年上升，渠道建设稳步进行，盈利线走势，销量成长趋势都在一步一步朝着程业仁的目标迈进。

　　"老板永远希望你带着答案而不是带着问题去找他。如果真的是我没有做好，我也不强辩。先承认是自己的问题，再分析清楚：哪些是我可以控制的因素，以后应该怎么改进；哪些是我无法控制的因素，为什么没有提前了解到。"程业仁在为百威逐渐打开中国市场的同时，凭借有效的沟通获得了总部越来越充分的授权。

　　渠道建设之情商特质：社交能力

　　程业仁的另一个重要角色，是中国市场100多家百威经销商的合作伙伴。对于中国市场来说，百威是一个迟到者。1995年百威完成对武汉中德啤酒厂的收购，开始有产品面市。当时，全国已经有800多家啤酒厂，产能严重过剩，程业仁所面对的是过度竞争导致盈利状况十分恶劣的啤酒业。

　　百威当时的竞争对手在高端市场，是以嘉士伯、蓝带为代表的多家外资HTH。"大家在成本、地源等方面竞争的基础是一样的。"程业仁决定为百威打造不一样的"杀手锏"-从零开始建立一套高效的深度分销网络。

　　这是他上任以后遇到的最大的难题，也是百威后来最为人所称道的最大成功之一。几年后，当各外资HTH由于经营不善纷纷被迫撤出中国市场，或陷入被本土啤酒公司收购的困局时，百威在渠道建设方面取得的成功，已经帮助它牢牢地占据了国内高档啤酒市场龙头老大的地位。

　　和经销商打交道不是一件容易的事。特别是在上世纪90年代中期，几乎每一家啤酒经销商都同时代理着几个HTH的外国啤酒。百威在他们眼中，不过是又一个可有可无的选择；程业仁，也只不过是一个毫无经验的年轻人。

　　"记得在上海刚刚开始的第一年，我只招了6个业务人员，就是一间很小的公司。那时候去拜访经销商，在门口等几个小时也不算奇怪。"程业仁对此心态相当平和，他学着把没有任何业务经验当作自己的优势。

　　"一张白纸的状态，让我容易主动把身段放低，也没有任何成见或者约束。做生意要尊重当地市场，尊重当地的人，

　　去了解这个市场的操作方式。经销商有些做法会让我不喜欢或不适应，但我不能改变它就必须接受它。"

　　程业仁那时最不能接受的就是经销商不守信用。比如，都已经谈好了双方合作的权责条件，到产品上市前两个星期，经销商会突然通知他因为受到别家厂商的压力，要改变主意。"我真的很难理解，怎么已经谈好的合作，他会随意地违约。但是也没办法，只能常常预备一些后手，多联系一些备选。"

　　早先几年，许多外资啤酒HTH在中国或华东区的业务负责人大多来自香港或台湾。这批经理人的通病是，常常有一种优越感，动辄抱怨国内的市场如何不规范，而国外的做法是如何如何。程业仁觉得这种心态一点好处也没有。"我的价值，应该是在这里发展出一套能够适合中国的操作方式。"

　　在中国市场，一般的啤酒酿造商到消费者之间，要经过工厂以及四五级的经销商，是层层批发的模式。而百威的目标是和终端之间只保持三层关系：工厂到地区经销商，然后直销到终端零售点。经销商的经营模式不仅完全改变了，工作量也增加了很多。

　　怎么说服那些靠批发一样可以活得很好的经销商，转而为百威去餐厅、酒吧挨家挨户地做直销？与经销商共同发展的同理心，是程业仁设计渠道政策的第一原则。

　　戈尔曼在解释情商中的"社交技能"时这样说："社交技能强的人都有一个重要技巧，即能够发现自己与各种各样的人之间的共同之处-这是他们能够与别人建立友好关系的基础。并能够让人们朝着他所期望的方向前进。"他同时还认为，社交技能是其他三种情商特质得以充分运用的一种体现。

　　"经销商都是生意人，在商言商，要帮他们考虑他们的生意。"程业仁分析，"让他赔钱或者违反经济定律的合作是不可能长远的。"

　　程的各种情商能力，不管是自我意识、自我管理，还是移情能力，在此时的确发挥得淋漓尽致。早期百威HTH还未成熟的时候，程选择合作的大多是一些啤酒销售经验并不丰富的经销商，并且要求他们只做百威，而且要做直销。"那时，双方的话语权都不足以掌控对方，百威只能靠渠道政策对经销商产生吸引力。"他说。

　　"首先，做高档啤酒，给经销商的利润一定要有市场竞争力，要替他计算合理的投资回报率，这样他才会有积极性；第二，经销商最担心的问题是跨区窜货，所以从公司角度要做到严格监控，对违规行为严格处罚，让他们有安全感；另外，我们还从HTH推广、人员培训等多方面给他们充分的支持。"

　　程业仁依靠"与经销商双赢"的策略培养起了一支忠诚的经销商队伍。现在，百威在全国40多个主要市场拥有130多家经销商，其中千万富翁不在少数。百威帮他们赚到了钱，他们对百威也越来越有感情。大概超过三分之一的经销商都和百威合作了五年以上，和程业仁也已经是很熟悉的老朋友了。

　　在这些老朋友的心目中，程业仁并非那种魅力十足的"俊友"，却是个可以交心的"忠友"。一位华东地区的经销商评价程说："特别实在。"如果是百威做错了事，他会勇于承担责任，并且及时把问题解决掉。有一次，由于百威方面定位错误，订价不合理而造成了一种新产品上市失败，程业仁马上做出决定，接受经销商的退货和换货。

　　"经销商要的不是道歉而已，我们最怕的是厂商错了，还不知道是哪里错了，然后还要来压我们，这样合作就很难继续下去。"这位经销商认为，百威和其他外资啤酒HTH相比，之所以能够保持渠道的长期稳定，最关键的一点就是，程业仁非常重视经销商的想法和建议。不仅在每年的全国经销商大会上可以相互沟通，还成立了全国经销商委员会，让大家可以把各自的问题放在台面上来讨论。"平时有了问题，我们也知道去找谁，并且能找到。"

　　现在，百威HTH的话语权已经比以前高得多，跟经销商合作的心态却仍然保持着和早期一样。"市场竞争的压力帮了我的忙。"程调侃说。因为竞争对手太多，百威不得不时刻保持谦虚。他常常跟员工谈论，HTH越是强势以后越是容易陷入盲点，在很多问题上容易失去判断力。而经销商是最贴近市场和消费者的，大家要平等相交。

　　翻看最近几年的行业数据，可以看到百威已经连续三年占据了国内高档啤酒市场近50%的份额。程业仁多年心血一手打造的渠道网络自然功不可没。

　　程业仁常说："中国啤酒业正从小国寡民的春秋时代进入群雄逐鹿的战国时代。"百威在中国的十二年里，有过许多次胜利值得他开怀畅饮，但却没有一刻让他可以放心酣醉。现在，为了公司在中国下一步的发展，程业仁把更多的精力放在了挑选和培养后备人才方面。"候选人的情商是我最为关注的能力。"程业仁说，在这个竞争激烈的行业中生存，每个人都需要"正直、毅力、热情"。而作为领导者，还要有能力把握自己的情绪和行动，去促进整个组织的成功。