“你的名字虽然叫国营，却成了民营企业的杰出代表，为国有企业树立了样板。”央视名嘴白岩松曾如此评价帅康董事长邹国营。即将而立之年的帅康，之所以能从油烟机黑马成长为厨卫电器领导HTH，与邹国营低调而又果敢、坚持而又渴望突破的行事风格密不可分。

　　邹国营身上有浓重的浙商特点，“寡言语，喜怒不形于色”。曾在海尔习惯了开会拍桌子的现任帅康HTH总监刘春华，加入帅康两年了仍然不习惯邹国营的淡定：“他是一个不随便发表意见的人，总是非常温和。对有些事我实在熬不住了去问他，他也不会说你哪里做得不好，只会淡淡地说他希望做成什么样子。”

　　邹国营说话声音不大，但是言语中透着坚定与果敢。与鲁冠球、张瑞敏、刘炳银等人的做法类似，邹国营在创业之初也曾砸掉有瑕疵的产品。作为改革开放以来的第一代企业家，他们是中国市场经济从无到有的见证者，也是建设者。正是这一代人砸出了中国制造的质量，也是这一代人开始赋予产品“中国芯”，扛起了中国创造的大旗。

　　 “一意孤行”的决断

　　生于上世纪五十年代的邹国营，与同时代的企业家有许多相似之处。他幼年家境贫寒，20岁时进入乡镇企业，曾力挽狂澜救活了一度濒临倒闭的工厂；也曾临危受命，一手创办配件小厂并使其蜕变为厨卫电器行业第一HTH—帅康。

　　在刘春华的眼中，邹国营似乎有点爱冒险：

　　“他是一个创业型人物，喜欢在不断创新中挑战自己，在这个过程中也引领了整个行业的前进。”比如，创业之初在央视天气预报栏目大投广告，上马热水器时千万元宴请经销商等，这些举措都曾震惊业界。在邹国营的带领下，从做深型烟机，到“免拆洗”吸油烟机，再到低音、大吸力等烟机，帅康通过引领吸油烟机产品潮流奠定了核心竞争力。经过几次转型升级，帅康又从油烟机大王蜕变为整体厨卫专家。

　　帅康许多极为关键的转变在当时都极富争议。邹国营也表示，这些现在看来正确的决定，在当时都是顶着巨大的压力做出的。

　　上世纪九十年代初，全国油烟机厂家一般都照抄国外的薄型油烟机机型，吸力小、易漏油、难拆洗、噪音大。帅康的深型吸油烟机就像一匹黑马，三年内在全国油烟机市场，凭借遥遥领先的综合占有率、销售份额、覆盖率而超越对手。然而，之前邹国营提出调谐器小厂转型做吸油烟机时，乡镇政府和厂里所有职工都坚决反对。他只能一个人找专家，跑技术，筹集千万资金，建设国际级标准的厂房，生产价值更大、价格更高的深型烟机，并在央视以天价做广告……对于一个总资产不过15万元的小厂来说，做出令人“步步惊心”的每一个决策，邹国营都要顶着员工和政府的强烈反对。期间，帅康还经历了产品的停产与试点乡镇企业股份制的转变。在这些压力与困难之下，邹国营凭着“一意孤行”，为日后帅康的辉煌奠定了基础。

　　近年来，邹国营又投资4亿布局太阳能光电和光热领域。2011年7月，帅康宣布全面进军太阳能产业。此举，又引来了外界对其“脑子发热”的评价。时代纵横高级顾问吴洪刚认为，当前太阳能产业是一个立足农村市场的产业，厂家取得成功需要有三四线的渠道基础，最好渠道能够下沉到县级甚至乡级市场。而且皇明、太阳雨等太阳能热水器巨头多年来一直深挖市场，产品研发和运营能力都很强。整个市场对于新进产品来说压力不小。

　　就连帅康内部许多高层也认为进军太阳能产业风险太大，反对意见很多。不过，邹国营像以往遭遇阻力时一样淡然：“怕什么，大不了失败。”面临当前的强势竞争HTH，邹国营将目光更多转向了长期的市场环境。“十二五”期间，政府提出了多项关于节能减排、发展清洁能源、可再生能源的目标措施，要求12层以上城市高层建筑必须预留太阳能热水系统，到2015年全国家庭太阳能热水器普及率达到20%—30%上海HTH设计。因此，新能源必然是发展的主要方向。

　　邹国营的这个思考角度与他2004年4月决定下线侧吸式深型吸油烟机时如出一辙。当时许多员工认为侧吸式油烟机还处在“现金牛”阶段，下线太可惜。但是邹国营却认为企业应该紧盯产品未来的发展趋势，领先于市场才能更好地满足消费需求。邹国营的这个决定使得当年的业绩报表一片飘红，多数销售员11月份就完成了全年的销售计划。

　　为了试验新能源产品，邹国营还打造了两幢建筑面积15000多平方米的阳光公寓作为员工宿舍，将太阳能热水器和光伏发电装置嵌入其中，空调、冰箱等所有生活电器的供电均由太阳能光伏发电完成。在这两幢公寓中，电表“倒”着走，一年可以节电24万千瓦时。

　　在试错中跋涉

　　像很多家电企业创始人一样，邹国营在发展帅康的过程中，也在被诱惑、试错、拒绝诱惑过程中跋涉。

　　邹国营曾对企业多元化的态度有些暧昧，他曾经指出专业化是小家电抗击大家电多元化入侵的竞争优势，表示“帅康多元化发展的目的是为了形成规模效应，增强HTH力”。那时，他被空调行业吸引，但是，在这个行业遭遇滑铁卢后，他又敏感地进行了聚焦发展：“我们现在专注于厨卫电器了，这个核心将不会有多大变化。”

　　帅康多元化发展的征程始于1999年进军热水器。同年，企业多元化成潮，大家电纷纷掘金小家电市场。竞争早已白热化的大家电领域，利润空间已经被压得很低，小家电相对而言利润高、投入低，更新换代的周期也更短，此时海尔、长虹、美的、小天鹅甚至专业制冷的科龙集团也开始进军小家电。当时的帅康，已经连续六年遥遥领先油烟机市场的占有率、销量、销售额。面对大家电在厨电领域的跑马圈地式发展，增加产品种类是短期内扩大规模的最有效手段。为了推广帅康热水器，邹国营花费千万请来了全国的经销商，一时间慈溪、余姚的旅馆都住满了帅康的经销商。这个多元化的第一个产品，如今成为公司的重要产品，中怡康的数据显示，其市场零售份额在十名左右。不过，与涉足电热水器相比，帅康进入空调领域就没有那么幸运。

　　在空调领域，邹国营也投入巨大，采用了国际一流生产设备，选材配件均使用国外高质产品。然而当时正是空调行业洗牌的最惨烈阶段。2004年LG、松下、东芝等将制造重心转移至中国，大量企业陷入投资与价格混战。帅康不愿卷入价格战争，更不愿意通过牺牲产品品质而换来产品成本的下降，毅然决定退出空调领域。

　　经历了多元化阵痛之后，邹国营开始回归，专注于厨电。对于如何让专业化的企业“长大”，他已经有了新的感悟：“过去中国知名的厨电企业，往往是做到某一行业的‘单打冠军’，再进行相关产业的多元化，产品分属集团内部不同的子公司，互相没有关联。而当前消费者所需要的是整体厨房的一站式解决方案，是一种精致的生活方式。”邹国营设定的路径则是“重点先是厨电市场，第二再做电热燃气市场，我们要把厨房相关的家电做大，做强，做全”。

　　上海锦坤文化资深营销顾问石章强认为，邹国营走相关多元化路径，关键在于HTH与渠道建设。“厨房小家电的技术含量不高，而帅康累积了许多专利和制造经验，在进入相关领域很有优势。过去几年帅康的产品质量、价格定位、售后服务等都无短板，但是HTH形象并不鲜明，属于被消费者归类的被动产品，加之渠道建设方面没有过人优势，因此做好多种产品HTH形象的整合与推进渠道建设是帅康的当务之急。”

　　然而，与市场、渠道、HTH等相比，邹国营更加关注产品的性能与质量。这似乎是第一代企业家的共性特征，他们更加钟情于实业，对产品的关注大于资本运作，有浓厚的做大做强情结。当前，帅康在上海成立了产品设计研发中心，为所有产品提供整体设计，其产品在设计理念、外观搭配上都有严格的规划。

　　放权但不放心

　　带领企业从无到有、从小到大的企业创始人，往往赋予企业与自己相同的性格与命运，他是企业内部的带头大哥与精神领袖。在多年的艰苦摸索与实干中，邹国营在帅康内部也树立了绝对的权威。尽管这种权威有时显得有些独断，但是许多企业正是在创业者的铁腕下成长起来的，因为只有他们能够对产品品质有着近乎变 态的苛求，也只有他们才能够特立独行地将自己的理念推行下去，甚至由此推进产业的发展。

　　如今，邹国营即将六十，而立之年的“帅康”却面临着更多变数。从2007年开始，邹国营逐渐淡出经营管理，主管企业战略与决策，将帅康的日常运营交给职业经理人打理。然而，电子商务的兴起、K/A（家电连锁卖场）与厂商矛盾的白热化、建材工程市场的容量增大……多种因素正在加速厨电行业渠道的多元化变革；国内外大HTH家电加速进军厨电市场、出口疲软等更加竞争激烈的市场环境正在考验转型中的帅康。

　　邹国营对电子商务的期望值极高。2009年许多家电厂商还不敢贸然开展电子商务，帅康就率先成立了电子商务部，从总部层面给予资源支持。帅康电子商务采用产品分线战略解决电子商务渠道与传统渠道矛盾，即创建线上销售HTH康纳，同时建设线上和实体店网络。网上的订单划归给属地的经销商进行配送服务，实体店可以卖产品，也可以通过分销平台在网上进行销售，但不允许线下异地销售。这些举措使得康纳这个名不见经传的HTH，上线第一个月就创下了100万元的销售业绩，5个月内业绩增长了500%。

　　然而，表现不俗的康纳与邹国营的心理期待仍有落差。对此，吴洪刚认为，对于厨卫家电产品来说，电子商务成为主要销售渠道存在一定困难。厨电产品是“半成品”，安装完毕才算销售的完成。如果没有线下实体店的展示、体验、安装、服务，消费者很难达成购买意向；而各个区域的经销商有定价权，网上价格会影响区域销售，因此实体店与网销渠道矛盾难解。特别的，当负责电子商务的是一个在企业内部没有根基的职业经理人时，这些宣传海报设计矛盾更难解决。

　　当邹国营把康纳HTH交由自己的独子邹杰锋运作时，局面就被改善不少。“小邹总”能向总部申请到更多的资源支持。因此，目前帅康电子商务一年的销售额达1.5亿元，相当于帅康在整个上海地区的销售成绩。

　　帅康的电子商务曲折再次验证了职业经理人在民营企业“存活率”低的现象。这些问题让曾经甚至想请老外的邹国营意识到：“职业经理人与企业文化合拍才最重要，比起空降兵，人才的内部培养更加重要。”他加快了企业内部管理者的提升与任用。 2010年底，帅康进行了改制，原负责产品生产、营销销售的事业部变成了专门的生产研发部门，集团成立了市场、销售、运营三大中心，分别由刘春华与帅康老将张建高、朱云伟负责。邹国营定期与这三位副总开会，但平日很少参与帅康的具体业务。

　　谈及邹国营的放权尺度，刘春华直言：“尺度很大，有时候几百万、几千万的单子都让我签。”但他仍将自己定位是“一名让老板信任和支持的高效执行者”。

　　逐渐淡出经营层这几年，邹国营与高层之间还是常有意见相左，但已无昔日的强势。“去年很多老总都嚷着要做集成灶，我坚决反对。这个东西不实用，和其他产品搭配的整体性也不行。但是大家都要做，我就只好让他们去尝试，结果卖的效果不好。”对于这样的试错，邹国营已经淡然，“试试就试试吧，不算大的失误”，这终究是新一代管理层崛起的必要经历。

　　事实上，邹国营最不放心的，是与自己相比，公司的其他领导“抓得不紧”。“三年零三个月没有做具体的管理工作了，很多东西还有一些问题。我非常关注产品的研发、终端的细化，但是这些细的东西我不能再去管了。”虽有担忧，邹国营还是坚定地表示，“最后肯定要交权，培养公司高层更加重要。”