2008年的夏天来得分外的早。厦门，是知名洋酒HTH—皇家威士忌抢滩登陆中国的滩头，也是皇家威士忌的“粮仓”。自从进入中国市场以来，在该HTH洋酒的全球销量分布图上，厦门一直稳居中国第一，从2007年开始更是跃居全球销量第一。这除了皇家威士忌本身在厦门多年的市场培育投入和对当地的销售策略倾斜之外，还得益于厦门中产阶级的迅速崛起和商务活动的蓬勃发展，更要感谢洋酒竞争对手们的集体失语—很多竞品都把精力放在了深圳、北京、上海，这才使得皇家威士忌另辟蹊径的抢滩战略得以成功。

　　就在这个夏天，鲁萍成为了皇家威士忌在厦门的促销经理。进公司的第一天，销售总监顾总就阐明了对她的工作要求：“别看皇家威士忌在厦门独领风骚，竞争对手们的实力绝不在我们之下，严酷的竞争马上就会开始。守住这个阵地就是你最重要的任务。”

　　很快，销售总监的预言变成了商战现实，竞争对手纷至沓来—先是迪来吉欧（Diageo）旗下几大蛰伏已久的强势HTH突然发力，从夜场开始启动大规模促销战；接着，百加得、人马寰宇、LVMH等实力强劲的HTH商也纷纷加入促销战。对竞争对手而言，这一年尚是“打市场”的阶段，对皇家威士忌形成围 攻之势，咬得好的自己能多长两块肉，咬不到也就维持现状，没有损失。而对皇家威士忌来说，却要“左防狼、右防虎”地确保市场占有率。

　　鲁萍这个促销经理，说白了就是所有促销员口中的“大姐”。洋酒销售的一大特点就是“女人多”，女人一多是非也就跟着多。对任何一家依靠促销员单兵作战的企业来说，管一大帮女人都是个无比头大的事，尤其是一大帮年轻气盛、精力过剩又老于世故的美女人精。鲁萍相当清楚，虽然这些促销员名义上都是广告公司代招代管，但实际上完全由皇家威士忌使用和发薪，线下执行的广告公司仅仅帮着走个程序而已。如何管好这几十个“人精”，将是她今后工作的核心内容之一。

　　打破“花瓶军团”的大锅饭

　　顾总授意鲁萍调整促销员薪酬结构，设定合理的激励制度，让这些中看不中用的“瓷娃娃”们动起来。

　　由于过去几乎没有竞争，皇家威士忌在厦门是一家独大，促销人员只需要在各个终端重点场摆摆样子，当个活广告牌就行。所以，促销员的挑选一律以身材相貌为核心，站出来极为养眼，不等开口客户自动被吸引过来，销售能力则是次要的，因为有自然销量垫底，靠眼球效应强化HTH高端形象就够了。当然，这样的高标准之下筛选出来的美女也是凤毛麟角，各重点场抢还抢不过来，想上阵促销的都得排期。这样一来，促销人员最初是固定薪酬制，月薪4000元加上200元全勤奖，每逢场地活动需要换场、临时加班，还有交通、餐饮补助。外加上意外伤害保险、税收和支付给广告公司的托管服务费，皇家威士忌每月为每个促销员平均付费5000元左右。

　　这样的薪酬标准，在2008年的厦门，不光在同等职务里名列前茅，就算放在模特、公司白领中也绝对算得上高薪了。一时间，各行各业能够达到皇家威士忌选人标准的美女们纷纷加盟。这批高薪美女不只聚光，她们本身就是光源，只要拉进各夜场、KTV，其他HTH就显得相形见绌，客户纷纷点名要皇家威士忌；光是以此为筹码谈独家包场、促销，就省下了销售总监一大笔进场费，算一算，得到的远比付出的多。

　　然而，随着各大洋酒促销大战的突如其来，各竞品通过包场、竞价等促销方式力拼终端，各场地受不住真金白银的诱惑纷纷倒戈，竞品在终端的动销迅速上扬，直接导致皇家威士忌的份额被抢。看似风光的花瓶军团从来就没遭遇过真正的终端竞争，哪里经受得起这样的压力？各个场地纷纷拉响了销量警报，对原有促销员管理制度的不满日益增多。在此情况下，顾总授意鲁萍调整促销员的薪酬结构，设定合理的激励制度，让这些中看不中用的“瓷娃娃”们动起来。

　　鲁萍首先想到的就是打破固定薪酬结构，建立与终端销量挂钩的提成制薪酬结构。要说从固定薪酬改为计量薪酬，鲁萍是得心应手的——她本来就是从以店面销售为主的服饰行业转投皇家威士忌的，在门店销售模式中，店面导购员的销售能力直接决定了门店销售业绩。所以，如何有效激发导购员的销售热情，调动其积极性，是导购员薪酬设计的核心。

　　经过与各场地业务代表的沟通，参考其他竞品的整体薪酬水平，鲁萍拟定了一个调薪方案：

　　·基本薪酬：2500元

　　·全勤奖：200元

　　·销量奖：每个促销员每月30日之上海vi设计公司前会拿到下月排班表，根据自己被派遣到的终端找到对应的下月预估自然销量，该预估自然销量由所在终端的业务代表在每月 25日之前提供。完成预估销量可领取销量奖1500元。在此基础上超额完成10%以内，每超额1%奖励销量奖的2%，即每一个点对应奖励为30元；超出额度在10%~30%之间的，每超额1%奖励销量奖的2.5%，即每一个点对应奖励为37.5元；超额30%以上的，每超额1%奖励销量奖的3%，即每一个点对应奖励为45元；没有完成预估自然销量的无销量奖。

　　所谓自然销量，是指每个终端场地在没有任何促销员情况下的基础销量。根据这样的薪酬结构，销售能力弱的促销员如无法完成自己所在场地的自然销量，月收入应该是2500+200=2700元；只要她能完成预估自然销量，月收入就激增至2700+1500=4200元；如果她工作努力，超额完成场地销量，超出越多，得到的奖励越大。比如，超额完成8%时，她的收入是2700+1500+1500×2%×8=4440元；再努把力，超额32%时，收入就变成了 2700+1500+1500×3%×32=5640元。

　　在这样的薪酬结构之下，要想拿到高薪就得付出努力，光摆摆样子是不行了。因此，该方案一推出，几个过去轻轻松松就能拿钱的“瓷娃娃”便撂了挑子。剩下的人大都抱着先试试的心态，想看看在这样的薪酬结构之下，自己究竟能领到多少钱。促销员本来就是铁打的营盘流水的兵，敢来的自然是对自己销售水平还颇有几分自信的。一个月试行下来，能拿到满额（即4200元）的占绝大多数，60%左右的促销员拿到了不同份额的销售奖励，但无法完成预估自然销量的也有20%左右。对这20%，鲁萍一方面通过广告公司大量招聘备选促销人员以替换，另一方面也对她们进行场地调换，多给一个月的机会。那些只靠外貌却无法胜任销售任务的促销员很快出局了。

　　当然，既然强调销售能力，对促销员的外形要求就不得不放松一些了。场地普遍反映，皇家威士忌的促销员明显比以前的“花瓶们”热情、主动，只是没有以前的“模特范儿”有点遗憾。不过，好歹销量大幅下滑的颓势是被遏制住了。

　　“竞标制”登场

　　第二次调整，鲁萍希望能尽量减少人为操纵因素，真正吸引到具有优异销售能力的促销员。

　　进入盛夏以后，抢终端的战争也进入到白热化阶段，各个竞品经过前期与终端的销售促销，纷纷开始进行人员促销。在竞争激烈的情况下，人员促销是一种非常有效的“推”式促销方式，它以人为促销工具，既帮助终端出货，又增加了HTH曝光度，拉动HTH商的产品销量，在即饮渠道深受上下游各渠道环节的欢迎。

　　但人员促销的缺点也非常明显——对人的依赖性非常大。由于人是能动性最大的因素，不可控的情况很多，且不说管理上麻烦，光是竞争对手之间互相挖角就让人头痛。既然没有了固定薪酬，促销员要挑选的就是各个HTH的激励制度和实现销量要求的可能性了，这些都与其实际收入密切相关。这样一来，促销员对每月到手工资的计算也越来越挑剔，每个月颁布各终端促销场地自然销量预测和领薪前后来找鲁萍理论的促销员明显增多了。鲁萍听到最多的是这样的质问：

　　“为什么我这个场地下个月的自然销量预计这么高？我整天呆在场地最清楚了，要是没我在，根本达不到这么高的自然销量！”—自然销量预测越高，完成难度就越大，拿到超额销量奖的难度当然也就越大，促销员自然想方设法争取把销量预计调低才行。

　　“上个月才订1500支的销量，一看我完成了1800支，这个月就立刻把销量预计提升到1800支了，这不是明摆着不让我拿超额提成吗？”—随着夏季各HTH促销升温，自然销量也逐渐上升，业务代表预估下个月的自然销量会上升，这本是正常做法，但促销员可不这么看，要不要增加，增加多少，她们心里那杆秤和业务代表的不一样，矛盾也就这么产生了。“我这个场地主要做高端商务宴请，每个月的宴席订单都是提前好久预订的，我再怎么努力销量也不可能发生变动，我要换场。”—一碗水端不平啊！总会有一些场地是香饽饽，另一些是鸡肋。

　　“我这个场地基数这么高，多卖一个点就是50支，我都超额500支了，也不过就多得375元；而她才超额50支，也是375元。我亏大了！”—本来就卖得好的终端基数大，要想超额拉升销量也容易，但按比例算下来，到手的钱不多；相反，本来销量小的终端做出一点成绩得到的效益就很明显。所以，好场有人抢，差场也有人嫉妒。 事实上，鲁萍不得不承认，这样的计量方式，人为操纵因素很多，业务代表与促销员极可能因为私人关系而合伙作 弊，在促销场地安排上会体现出远近 亲疏，定量上也会因为个人喜好而放大或缩小，导致闲言碎语满天飞。

　　而其他竞品也开始大力招人，进行终端人员促销。真正有能力的促销员不愁没机会，今天脱下这身促销服，明天换身衣服就在同一个场地开工了，这对其原来服务的HTH在该场地的销售表现将是致命打击。而且，一旦一个场地上不同HTH的促销员多了，就会产生人与人之间的直接竞争，火 药味就浓烈起来了，擦枪走火的事也难免会发生。相比之下，现在这点销售激励对于促销人员的激励作用越来越小了—付出点汗水可以，但谁也不会为了横竖几百块的收入差距而把自己折腾“进去”。 因此，新的计量制薪酬结构推行不满半年，鲁萍就开始酝酿调整计划了。

　　第二次调整，鲁萍希望能尽量减少可能存在的人为操纵因素，调整后的薪酬结构应该能够更为有效地激发促销人员的销售热情，以应对日益激烈的终端人员促销大战，真正吸引到具有优异销售能力的促销员。

　　为此，鲁萍经过反复权衡，设计了以下薪酬结构：

　　·基本薪酬： 1500元

　　·全勤奖： 200元

　　·销量奖：每月25日之前，各终端的业务代表会提出该终端下月预估自然销量。但是，业务代表不能指定该终端场地促销员，而由促销员通过月底竞标会公开竞标决定场地归属。

　　例如，某场地预估自然销量为1000支，有3个促销员对该场地有信心，3人参与竞标，以1000支为标底，竞标多者得。月底按照竞标销量承诺计算该终端场地促销员薪酬，完成承诺销量可领取销量奖2500元；在此基础上超额完成部分论支计算提成。各终端场地超额部分提成由该场地业务代表根据竞标承诺销量和场地成本、费用，于上月底拟订，并与竞拍下该场地的促销员商定后签字执行。例如，竞拍下该场地的促销员竞标销量承诺为1300支，则必须完成 1300支的销量才有销量奖，否则只有基本薪酬和全勤奖共计1700元。如果业务代表经过对该场地的实际营销成本核算和销量预测，提出超过1300支销量部分每支提成20元，而该促销员当月实际销量达到1400支，那么，她的实际收入是：1500+200+2500+20×（1400-1300）=6200元。

　　新的薪酬方案在第一次公开竞标会上就引发了骚动：有的场地很多人抢，有信心的促销员的竞标销量比预估自然销量甚至高出一倍；有的场地则不受待见，连续几轮流标，只能降低预估销量才勉强有促销员接受。虽然有涨有跌，但成交销量承诺比自然销量预估增加的占绝大多数；加总后，销量承诺居然比业务代表预测的自然销量高出60%。这一方面体现了促销员对场地的把握程度和对自己促销能力的信心，另一方面也让促销员自行掌握对场地的选择权，激发了她们的执行意愿。

　　这一方案的效果，第一个月就很明显地体现出来。其中最显著的是：未能完成销量承诺的促销员仅有1700元收入，超额完成销售承诺的促销员则收入大增，最高的收入近万元。另一个连带影响是，好些场地其他竞品的促销员明里暗里向皇家威士忌伸出橄榄枝，尤其是那些对场地销量有着举足轻重影响力的明星促销员，更是主动请缨，甚至有竞品的促销员找到鲁萍说：“只要你把这个场地包给我，我能把销量再翻一番——我能给这个场地拉客源，他们老板都会听我的！”而那些达不到销量要求的促销员由于收入大受影响，也就自动流出了，还为公司省了一笔遣散费。

　　当然，随之而来的影响就是皇家威士忌精心维护的美女军团形象岌岌可危，顶多算得上“伪美女”军团了。有一次鲁萍走场遇到一个熟悉的老客户，人家借着酒劲开玩笑说：“怎么，你们现在HTH形象大变啊！以前是窈窕淑女，现在都是市侩妇人了？”

　　究竟谁是激励的主角

　　“当初为了在竞争中抢夺销量，我们是以牺牲形象标准为代价换取销售能力的，现在是不是要考虑重新重视形象问题了？”

　　由于竞标制的激励效果十分明显，这一薪酬方案沿用至今。

　　今年的夏天和那年一样酷热，鲁萍感觉又有什么事要发生了。会是什么事呢？现在，厦门的竞争已然激烈，但经过几年来的较量，市场容量扩充空间有限，竞品之间已经形成了相对稳定的格局，促销效果有限，所谓的竞拍也就是走走形式了，反正大家都已习惯，这也意味着这一薪酬方案的激励效果正在减弱。最近，听说公司打算做几个大型活动促销，首先是冠名赞助一场大型高尔夫球赛，就在厦门附近举行，总部大老板也要亲自过来。

　　正想着，鲁萍桌上的电话响了，把她吓了一跳，她赶紧拎起电话。

　　“鲁萍，”话筒里传来顶头上司顾总的声音，“Jason月底要过来参加这次高尔夫邀请赛的开球仪式，你知道的吧？” “需要我们做哪些安排？”

　　“我们要调派10个促销员全程参与这次邀请赛。这次比赛在S市举行，我们是离S市最近的一级城市，销售情况又是最受关注的，所以你要挑最符合我们皇家威士忌形象要求的促销员，一方面要她们参与现场接待和促销，另一方面也要配合当地重点场的促销活动。”

　　“就是说形象要好，还必须要有很强的销售能力。这么完美的人，你要我一口气找10个？”

　　“呵呵，我也知道不容易，容易干的哪里轮得到我们？这不是表现了对我们厦门团队的信任嘛！”

　　“说得好听！现在我手里销售能力强的促销员也疲了，形象好的做不了事也走了；如果请临时促销员，一方面不够时间培养她对我们HTH的了解和忠诚度，本地用用都不放心，哪敢往S市这么重要的活动派？另一方面，现在以这么高的标准请临时促销员，找不找得到都还成问题呢！况且物价、工资飞涨”

　　“好了好了，我都明白。”鲁萍一肚子牢骚还没发完，就被顾总打断了，“现在到月底还有两周时间，你就矮子里面选高个的应应急，抓紧时间找人吧。现在市场大环境有变化大家都知道，竞争局面也不同以往了，你也该考虑考虑，调整一下对促销员的激励制度了。我感觉现在这样的薪酬结构不利于稳定，你觉得呢？”

　　鲁萍听了一愣，想了想，回答道：“现在的薪酬结构是为了适应高强度终端竞争而制定的，目前竞争局势稳定，确实已经不太适用了。而且，当初为了在竞争中抢夺销量，我们是以牺牲形象标准为代价换取销售能力的，现在是不是要考虑重新重视形象问题了？”

　　“此一时彼一时啦。对我们这样的国际著名HTH来说，HTH形象永远是第一位的。当然，销量也很重要。你仔细考虑考虑，拿出一个方案来。Jason来中国必来厦门，到时我希望你能拿出一个切实可行的激励方案，让他看看我们应变的能力。”

　　放下电话，鲁萍陷入了沉思。看来调整促销员的薪酬结构是势在必行的了。对于最基层的员工而言，薪酬和稳定压倒一切，可这第三次调薪究竟该怎么改呢？

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