在我不到 10 岁的时候，我的姑妈带我到纽约市无线城音乐厅看演出。 演出完毕，我们来到一家我从未见识过的自服餐厅。我立即就被吸引住了。

　　小型的橱窗沿着墙依次排开，从此端延伸至彼端，每个橱窗内都有不同的食物，有火鸡三明治和碗装果冻等。而那天我的选择是一块苹果派。姑妈向机器中投了几枚硬币，橱窗玻璃就升了上去，这样我可以拿到我要的派。几乎同时，新的一块派被置于我们买走的那块派的位置上。我姑妈的话使我确信有魔术师在后面操作这一切，当时，我还想不到在巨大的墙的背后是厨房，也想不出任何接连不断向每个橱窗填满食物的办法。

　　那次经历令我深深明白了商人的意义所在。从那时起，我便一路寻找经商的这种魔力。

　　这对我来说是很平常的事，无论我身处世界哪个角落，坐出租车抑或步行去拜访其他零售商，我都在寻找魔力。我数不清自己在一生中到底这样做了多少次，也许数以百计。我喜欢去不同的店铺体验—独资企业和大型连锁店—并搜寻第一手资料，亲眼看他们是如何陈列自己的产品，如何与顾客交流、沟通的。我就像块海绵，不断汲取关于店面设计、商品陈列、销售者行为等方面的灵感。年复一年，各式各样的店铺激起了我极大的好奇心，尽管这些店都与咖啡无关。

　　一次，我走进纽约的一家香皂店，在门口，店员领我在一个分外美丽的陶瓷水槽处洗手，这令人印象极为深刻。他们鼓励所有的顾客洗手，还有什么能比这更好地提高购物体验呢，我怦然心动！这家店成功地让顾客对产品产生了兴趣，有谁不想带着点新奇离开呢？

　　也是典型的“母女店”，由母女二人创建并经营。柯莱特令人兴奋的地方在于它从全世界搜罗来的高端、罕见、充满天马行空想象力的物品，包括书籍、运动鞋、玩具，甚至设立了吧台出售百余种各不相同的瓶装水！店主简直就是博物馆馆长，在柯莱特购物就是一次刺激的发现之旅。

　　商人的成功在于他或她展现产品魅力的能力。人们在步入店门那一刻看见的、听见的、感觉到的或所做的都影响着他们的感受，吸引着他们赞赏商家所出售的任何产品。凭直觉，我早就明白了这个道理。所以在2006年和2007年，当我走进越来越多的星巴克门店，开始感觉不到顾客对咖啡的赞美时，我的心情很沉重，我们的顾客理应得到更好的咖啡。

　　备忘录泄露的几个月后，我们公司内部有了更多的公开讨论，讨论是哪里出了问题。令我宽慰的是，最终大家达成了共识，人们一致认为我们为了顺应史无前例的规模增长而作出了太多的让步。

　　2007年春天，在西雅图的海滨酒店，我们召开了一次头脑风暴式会议。在领导团队与伙伴交流的环节，我很高兴听到他们说出自己的忧虑，指出难以解决的问题。股价以及股市评估是我们前进的阻碍吗？我们如何改进门店伙伴同顾客之间的互动？赢利令我们盲目到了什么地步？我们怎样中止建立在销售基础之上的营运管理方式？难道我们真的要为一个未知的未来放弃既定的方针吗？在强烈愿望的驱使下，我们怎样才能制定出理性的业务决策？我们怎样才能融入针对星巴克的讨论中？我们如何在不丧失灵魂的前提下发展？在不断壮大的过程中如何保持我们的谦和之态？星巴克的灵魂到底是什么？

　　我们终于挣脱了束缚，承认我们将自己带入了恶性循环，我们太看重销售增速，却忽略了我们正在出售的产品。我们甚至每天能开6家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。

　　我们的回答曾经是尽可能快地建立更多的门店。

　　我们的战略一度是在过去的基础上做得更多。

　　但是，我们却没有将自己推到更好更新的高度。我们没有坚持不断创新的道路，我们向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界。此外我们推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。就像一位星巴克的伙伴形容的那样，这就好似我们在赛跑，但却渐渐不再明白自己为了什么而奔跑。

　　海滨酒店的头脑风暴会议上，我们围坐在一起探讨着未来，一些伙伴们说他们意识到星巴克正处在一个拐点，或者，像吉姆讲的，一个“危机时刻”。而我相信我们的处境要严峻得多，星巴克在接受关于HTH定义的考验，如果我们不审视、检讨自己，不承认存在的错误，不进行革新，我们就会失败，甚至解体。

　　到了2007年夏天，我已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。我不得不亲自去与我们的门店经理、区域经理、地区经理以及我们的咖啡师面谈。我想吉姆可能对我和伙伴们不断地谈起我认为星巴克做得不好的地方感到厌烦，尽管如此，我还是决定由我自己来就我们体验恶化状况与吉姆进行面对面的交流。

　　本文经中信出版社许可，选自霍华德·舒尔茨著《一路向前》一书。