糟糕的客户服务质量不仅为消费者带来了困扰，也让公司高层经理烦恼不已。在服务成本和提供的客户体验之间找到合适平衡并非易事。要确保一线员工能够在庞大的组织内高效持久地执行服务项目，这更不容易。在这一过程中，很多企业忽视了如何让客户动心的因素。在提供服务时，对众所周知的行为科学原则视而不见，无意中造成了客户的不满。

　　与此同时，客户服务的格局也随着社交媒体和新兴移动电话技术的发展发生着变化。新技术让企业以前所未有的方式获得客户互动数据，也改变了互动最初的模式，例如，扩大了客户投诉的速度和影响。

　　三大问题

　　在这样的背景下，一些企业在服务设计和交付上取得了长足的进步。通过更加细致地考虑客户服务的人性化因素，它们在降低10%成本的同时，提高了30%的客户满意度。在本文中，我们观察三家公司。一家有线电视和互联网服务的提供商、一家服务于中小型企业的高科技公司和一家汽车租赁公司。从他们的经验中，我们提炼出了三大问题，首席执行官和其他高管层在推出新服务，或对现有服务质量进行摸底检查之前可以对照一下。总体而言，这些问题可能帮助高管层开展有意义的对话，提高企业推出服务的成功概率。

　　1.我们的服务有多人性化？

　　一家企业的服务互动一定对创造积极正面的客户体验起到重大作用。但是，很少有公司重视研究客户如何形成对这些互动的看法。通过将众所周知的心理学和行为学应用到服务设计，并多花心思了解什么因素真正鼓励或恼怒客户，企业能够迅速以较低的成本提升客户体验。

　　下面介绍一家有线电视提供商的经验，通过行为科学帮助改善其糟糕的服务形象。开始时，该有线电视提供商研究了最重要客户互动的特点，即通过电话推销新业务，并很快找出几个主要的问题点。例如，这类电话通常包括销售人员过于粗暴的命令、通话中的让客户觉得浪费时间的“静音”。更糟糕的是，通话结束前经常会讨论付费的法例条款，令人非常尴尬。

　　该公司重新对通话流程进行彻底设计。首先，信用审查提前在后台进行，与此同时，销售人员帮助客户设置账户。这能够消除令人尴尬的“静音”时间。如果发现客户信用额度不够时和法律条款，客户在通话结束时也不会感到沮丧。

　　新设计的方法在通话中增加了简单的选择项，让客户感到获得更多的控制权。例如，“您希望如何设置计费”或“您希望如何安装设备”。通过重新设计，将以前的指令式对话改为选择性提问，该企业发现客户开始对互动的评级更加积极。

　　销售人员学会在结束通话时提供免费产品，为客户带来意外惊喜，这也是行为科学家找出的另一个人类偏好。通过将原来沉闷无聊、照本宣读的结尾（一位销售人员承认“宣读很多极其详细的信息”）替换为意外的好处，让客户对通话的态度更加积极，对企业产品目录感兴趣，并最终提高销售额。

　　行为科学告诉我们，客户在服务互动过程中，讨厌意料外的变化，希望固守原有的习惯。一家B2B高科技公司的销售团队利用这一趋势，大举重新设计了面向小型企业客户的销售流程。该公司改变了多个销售代表同时面对很多客户，这一B2B行业中常用的销售方法，为每位客户指派一位“服务代表”。此举提高了客户满意度，让销售代表空出更多时间做更多的销售。

　　最后，更加努力思索客户的需求，企业能够将服务短板转化为优势，甚至找到新的服务项目。例如，一家汽车租赁公司发现，其普通客户在拥挤的车库中寻找指派的租赁车辆时，会比高端客户更加焦急。（主要原因是，和高端客户相比，普通客户用车较少，不太熟悉车辆租赁流程）。观察到这一现象后，该汽车租赁公司成功推出一项“任选一款车”服务，降低租客的紧张感。

　　2. 我们服务的经济收益如何？

　　车辆租赁公司推出的服务项目是出于清晰的经济收益而制定的。“任选一款车”不仅要比老系统操作起来更高效，还能创造有价值的收入机遇：经济型汽车和豪华型汽车停在一起，有家庭的普通客户更多会选择较大、较贵车上海宣传画册设计型。很多企业高管忽视了客户服务的全面经济价值，从而错失了这样的机会。

　　当然，实际操作中，服务水平、收入和成本之间的平衡取舍非常复杂。要想完全克服这一挑战，需要在一系列客户接触点上建立全面的经济收益观念。开始时，建议使用分割点分析等工具，能帮助确定客户对服务变化的实际敏感度。

　　例如，车辆租赁公司进行分析后得出的结论是，其普通客户比以前假设更容易接受使用二手车。该行业普遍观点是，客户不愿意租赁里程数超过3万英里的车辆。但是定量定性分析显示，如果价格足够便宜，车身干净整洁、租赁公司提供完善的维修和可靠性保证，客户还是愿意接受里程数较高的车辆。确定了新的临界点后，该公司重新使用以前不曾考虑的、里程较高的车辆，盘活了大量的库存。

　　那家高科技公司的销售小组同样发现，如能回复客户的电话问询，客户愿意接受很多类型的服务水平。公司高管当然知道，询问订单准确度的来电需要立即回复，但是没有意识到，对于其他类型的问询，B2B客户愿意最多等一周时间。了解不同类型来电问询的处理方法后，服务代表能够更高效地工作，并对客户最关注的问题给予及时回复。

　　有线电视公司的经理们对室内安装设备低效的排班制度（对客户带来的困扰）进行了类似的分析。公司曾经考虑缩短客户预约窗口，即承诺来到客户家中的时间，从四小时缩短到一小时。但在研究了客户敏感点之后，公司发现客户预约窗口的时间长度不如准时到达重要。此外，效率和客户满意度的最佳时间点是两小时。超过这一时间的服务优化不值得投入更多成本。

　　为了确保结论准确，有线电视公司的高管仔细研究了其他基本的成本动因，并根据服务结果进行平衡。例如，公司认识到，客户非常讨厌安装当天工作人员没有携带必要的设备，然后不得不另约时间。更糟糕的是，当安装人员返回配送中心时，就不能指导客户使用新设备，或销售临时想到的服务升级项目。对调制解调器和视频设备供应链和库存水平进行的分析，帮助公司显著提高了“工具装货”率。这些改变和其他流程改变帮助安装工人获得了一倍的时间，用来指导客户，并在安装设备当天实现了10%的额外销售收入。

　　3.我们的员工是否有能力扩大服务？

　　当推出有经济效益的服务项目，并充分理解刺激客户的因素后，企业不应该忽视自身员工的因素，这也是一项交易中涉及的其他人力因素。如果企业设计的服务流程能够便于大多数员工使用、理解、自动运转和执行，将是巨大的优势。

　　例如，无线电视公司呼叫中心的经理们和销售代理共同找到如何应对最常通的情况、最可能导致客户不满的情况、或两者同时发生的情况。这些情况包括维修请求、互联网问题、特别频道或频道捆绑，以及收费。对来电进行更加模块化的处理，有助于提高培训质量，又能帮助提高服务结果和电话运营效率。更好的是，这些举措让一线员工更加明确了工作需求，以及如何准备，从而大幅提高员工的满意度。一位呼叫中心员工说：“呼叫的新流程方便了客户、业务代表和技术人员。”

　　高科技公司B2B销售团队同样也找出了销售代表每天面临最主要的几种情况。然后，建立简单的流程表，帮助标准化销售代表处理问题的方法；在此之前，流程之间差异巨大，不同地区之间销售队伍沟通困难。新方法提高了服务的统一性，大大方便了公司将变革推广到20多个分布广泛的区域市场。

　　这些例子说明，服务是否可以升级推广，不仅取决于标准化流程，企业需要确保其员工拥有必要的组织能力，执行所需的任务。事实上，如果员工技能有可能存在差距，高管层应该引起足够的警惕，即使新推出的服务经济收益上可行，符合客户的心理需求。

　　这个道理得到了车辆租赁公司高管层的充分了解，他们担心其中一项新服务方案是否能够推广。这项服务让客户在从机场到公司租赁场地的班车上就能完成租车的登记手续。公司已经在小范围内试点运行了这一服务，并获得了成功。例如，让客户感到在班车上的时间得到了更好的利用，新服务让较长的路途不再那么难受。而且，这项服务为销售代表在路途中推销租赁车辆升级提供了很多潜力。

　　但是，当公司在较大范围内实验这种方法时，高管层对其是否能够推广产生了怀疑。特别担忧的问题是，销售代表是否为新的销售方式完全做好了准备。最终，公司高管决定推迟新方法的实施，并对情景再做进一步的研究，直至确定公司为变化做好的准备。 总结：为行动做好准备

　　虽然推迟推广决定对这家车辆租赁公司的老板来说绝非易事，他们至少还够作出决定。我们发现，在很多时候，决策和实施计划各自为政。公司很难让客户服务重大变化所需的广泛人员参与进来。

　　不同的是，我们研究中最好的公司建立了由跨职能成员组成的团队，并对组员进行轮换，由他们定期对关键服务进行评估。最成功的团队包括众多角色，有一线销售人员、市场营销经理、精益生产和六西格玛专家，甚至包括行为心理学家。

　　随着越来越多的客户数据可供使用，一些企业正投入高级分析工具，从更细致的层面来理解客户互动和渠道偏好。重视客户心目中，服务从端到端的性质（例如，从订单到供货），这些企业能够更快地找出问题点，设计新服务，并获得成功。

　　作者简介：John DeVine是麦肯锡迈阿密分公司董事；Shyam Lal 是旧金山分公司资深董事；Michael Zea是斯坦福分公司董事。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。