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编者按：20岁的明基的企业文化贯穿着企业的整个发展，从未改变。它像红木的年轮般在企业中扎扎实实地扩散，决定了员工和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观，最终帮助了企业的市场竞争。

       大多数中国企业的情况跟明基很相似：组织仍然处于创始人的控制之下，文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。从明基身上可以看到，怎样赋予文化恰当的解释，让有竞争力的文化落实到日常工作的每一个细节，并且让文化成为公司变迁中的动力而非阻碍。

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从成立到现在，明基的各科成绩漂亮得让人吃惊和羡慕。看制造，它现在是全球第三大液晶显示屏、第六大手机制造商。

       看HTH，BenQ两岁半即成为2004欧洲杯的战略合作伙伴，是有史以来唯一参与该足球盛事的中国HTH。

       设计上，包括数码相机、液晶显示器、扫描仪在内的7款产品去年获得iF设计大奖（iF被誉为全球设计界的奥斯卡）。明基电通中国营销总部的总经理曾文祺满面笑意地说："索尼三星都没有一次性获这么多奖。"

       软件上，短短两、三年的时间已经成长为国内知名的供应链和人力资源软件提供商，客户涵盖了众多国际国内知名企业。

      20年间，明基已经从一个营业额不足1亿人民币的单一制造企业，成长为营业额达70亿美元的庞大企业集团。

       在我们试图去探寻明基成长的最根本原因时，听到的不是产品，不是技术，而是文化。"企业文化是成长过程中致胜的关键，是庞大建筑的基础。如果没有一群人有共同的态度、共同的价值观，那就不会成为大公司。"曾文祺坚定地说道。

主文化与亚文化

明基文化的核心是三项基本价值观："平实务本、追求卓越、关怀社会。"它传承于宏基的"以人为本"精神，明基的创始人李礝O耀又对其进行了发展。明基集团全球副总裁、明基逐鹿的总经理洪宜幸表示："企业文化要设计得好，最重要的还是领导者对公司未来的定位要非常清楚。"

       具体说来，平实务本就是做事踏实，讲求诚信，戒骄戒躁。追求卓越是指具备学习的欲望和能力，不断地创新、进步，并敢于挑战自己。而关怀社会指公司应尽到企业公民的责任，要不断回馈社会，保护环境，员工个人则需培养自己的爱心和社会责任心。

       听上去似乎没有什么特别，很多企业也在用同样的语言来描述自己的企业文化，对明基来说，最不一样的就在于它二十年来言出必行，从未因为短期利益的诱惑或者临时困难的阻碍而做出违背企业价值观的事情。

       明基电通中国制造总部的总经理何文魁在到明基之前，换过三四家公司，对明基的企业文化感受深刻："有的企业也讲企业文化，当牵扯到利益冲突的时候，老板又把生意放在第一位了。明基不是这样的，它以文化为核心，孕育出所有的规章制度和行为准则，这对企业的永续经营非常重要。"

       随着HTH的诞生，明基大文化的平台上又积累了HTH文化。明基的HTHBenQ是"Bring Enjoyment and Quality to Life"的首字母缩写，意为"享受快乐科技"。在曾文祺看来，BenQ就是要让消费者享受到科技带来的方便和快乐，消除科技产品的使用障碍。

       明基一心一意地想把BenQ做成华人的世界名牌，这个目标，使得其HTH文化与企业文化中的"追求卓越"相吻合。这样一来，"文化与HTH相辅相成，员工与HTH之间产生某种程度的共鸣，员工就会变成HTH的守护神。"洪宜幸解释说。

       明基主文化在各个业务部门的表现形式各有侧重，于是产生了更具备功能性和效率的亚文化。明基集团未来的三大重点是制造、HTH和服务。这三方面的文化各有侧重，因为各部门需要在不同类型的环境中取得成功。

       制造工厂里更强调效率和纪律。据何文魁介绍，明基在苏州的制造基地有8,000多名员工，大部分都是生产线上的员工，工作非常单纯，所以他更强调纪律，要求工作要认真。

       营销是一份需要创意的工作，明基的营销部门在文化上偏重于创意与执行。营销部门整个工作环境相对宽松，以激发大家的创意，而创意在总部出来之后，还需要得到严格的执行。曾文祺相信"创意跟标准化是持续改善的基础"，自称"抓得比较紧"。

       在软件服务方面，洪宜幸强调的专业精神，具体解释就是内在标准，尽心尽力。这也与他们面对的客户都在相关行业有着丰富的实战经验有关系。

营造文化生态

"只有当组织的新成员认识到创始人的理念、价值观和假设领导着组织走向成功，证明肯定是'正确'的时候，它们才会变成共享的和理所当然的。"企业文化的大师埃德加·沙因的这段话在明基得到了最完美的诠释。

       领导人，言传身教最重要     李焜j耀是明基的创始人，也是明基文化的"教父"。曾文祺对他充满敬意："企业文化的形成尤如水滴滴到水里，形成圆圈扩散出去。可是水滴要不断地滴，才会形成不断扩散的同心圆。滴水的源泉就是这个企业的领导者，李焜j耀几十年的职业生涯，只创立过一个公司，就是明基。他力求把公司做到世界级，讲法和做法几十年来没有变过。"

       在曾文祺看来，正是李礝O耀以自身的行为对"平实务本、追求卓越、关怀社会"做出了最高标准的解释。

       "从李焜j耀身上，我们可以看到平实务本的标准在哪里。他做事情的态度很实在。比如他出差到苏州，认为8点上班是要搭早上8点的飞机，而不是8点出门，因此他5点多出门去赶飞机。他一个人坐经济舱，没有带一大堆随从。他到苏州来，我们安排公关活动，可以把他从早上七八点安排到晚上12点。吃饭的时候他自己到食堂排队。

       "对于追求卓越，他一直把成就一个世界级的大企业，成就一个中国人的世界名牌为目标。他六七年前就敢于投资做液晶显示屏，现在做成全世界第三大。他的目标够高，几十年来孜孜不倦地做这件事，我们真的觉得企业有朝一日可以像索尼、三星那样强。"

       关于关怀社会，明基的爱心捐献、明基文教基金会的成立，也都实实在在影响着明基人的观念。

       李焜j耀的行为影响着他周边的一群人，这些人又以同样的行为影响着他们周围的人，从而使企业文化一层层持续渗透到外围的员工，产生强大的贯穿力。谈到作为一个领导者在传播企业文化中的作用，何文魁比喻说："在这里工作就像传教士，要一直维持热情，身体力行地告诉大家怎么做。"

       洪宜幸在宏碁和明基的工作时间已经超过20年，企业文化的因素已经完全融入他的工作方式和日常思维，他说让自己来讲企业文化变成非常困难的事情。但是为了能够让新员工明白公司文化上的追求，他也会故意当着员工的面去强调一些细节的事情。他笑着说："地上有纸屑，我会去捡起来，但是一定要在旁边有人的时候去捡，逼着旁人一定要改。"

       就是这些落实在细处的企业文化，才使得明基的每一个新事业能够在很短时间内成功。明基逐鹿刚开始对外做业务不久，就接下了上海西门子的订单，当时，明基的软件比不上很多在业内做了十几年的竞争对手，但最后西门子还是选择了明基，客户说原因是由于明基为他解决了其他软件公司不屑一顾的一些小问题，认定这家公司是以客户为导向的值得信赖的公司。

       所以，当"平实务本"的企业文化逐渐渗透到员工心中去的时候，员工在工作时会不自觉地反映出来，而卓越的企业都是透过这些看似平凡的小事逐渐锻造出来的。

       招聘与制度规范，聚集志趣相投的人才     领导人的示范很重要，但是随着企业的变大，各种规章制度的重要性就凸显出来了，因为新员工及新的管理者会受到它们的直接影响。

       选择与公司文化符合的人，是明基招聘中的一条铁律。曾文祺说道："我们去招聘的大学，每个人都很优秀，我只要看他平实务本和关怀社会的一面就好了。"所以他会特别关注应聘者的言谈举止是不是踏实，是不是参加服务性社团等方面。曾文祺笑称自己都快变成人力资源的领导了，明基中国营销总部的新人，至少有三分之一是他面试进去的。

       新人进入企业之后，还有一个筛选的过程。明基电通中国营销总部的人力资源部经理孙世昌介绍说："我们的销售新人会被安排去站三个月的店面。我们通过这三个月的时间观察，他们的踏实心态够不够，工作的状况是不是符合我们的价值观，如果通过的话，就正式算明基人了。"

       正式的明基人还要接受各种各样的培训，来强化价值观。典型的就是巅峰战将训练营，通过一系列困难重重的任务，磨炼员工意志，加强员工挑战巅峰、勇往直前的意识。明基还设有明基学苑，在日常培训中引导员工向正确的方向前进。

       除了要在招聘上把关之外，明基还在行为规范、绩效考核标准等方面有硬性的规定，鼓励与文化相一致的行为，惩处违背价值观的行为。孙世昌举例说："比如对于讲诚信就有强硬的规定，不能够收外面的贿赂，否则就开除，过节的时候不能收外面的礼品，要统一处理。"

       明基的工作环境非常宽松，但是同时它的绩效考核对员工又有很强的约束。明基末位淘汰的力度很强，一年会有两次评定，每次评出10%的C，如果两次都是C，那就肯定被淘汰出局。

       总体上说，企业文化的建设就好像是营造一种生态，不适应的就会被自然淘汰，适应的却可以如鱼得水。

       优秀的文化会留住这批如鱼得水的优秀人才，同时也帮助企业吸引到一些志趣相投的人。

       何文魁刚加入明基时，没有觉得有任何不适应，"我非常喜欢这里平实不张扬的文化"。他刚到明基的时候三十刚出头，而且自己也没有制造业背景，下属都是在这里工作了七八年的老明基，"为什么我可以领导他们，最重要的是明基有个共同的企业文化的平台，大家做事的态度是一致的。"

       持续推导，让员工快乐地工作     以什么样的态度去实现自己卓越的目标，明基人选择的是快乐。这不是一个随便的选择，"我强调快乐跟我们做这件事情有关。"曾文祺说。因为明基传递的是快乐、有品味的HTH形象，那么首先要做的，就是让自己的员工变得幸福快乐有品味。

       从内部刊物到网站宣传，明基通过各种方式向员工传递享受快乐科技的理念。从工作环境到业余活动，明基为员工创造各种条件，希望大家都能享受到工作生活中的种种乐趣。

       明基内部借鉴星巴克的形式设立的咖啡馆，公司所引进的苏州著名的面包房，以及从连云港的海边运来沙子建成沙滩排球场，无不体现了明基在传递文化上的良苦用心。

       公司每个季度还会设计一些活动，引导大家沿着快乐HTH的方向前进。孙世昌介绍说："比如在夏天我们会举办水上竞技活动、爵士乐晚会。当员工能够体验到生活的乐趣的时候，他写行销案子时，才能把生活的快乐和美感向外传达。"

       为了提升大家的品味，公司内设有艺术走廊，经常举办画展、刺绣展、雕塑展。"希望通过这些活动把大家的审美观拉上来，对生活的品味拉上来。"孙世昌说道。

     &n企业logo设计bsp; 也是因为明基是做时尚、快乐HTH的人，曾文祺要求公司员工经常去了解时尚文化的发生以及对消费者的影响，要求同事去上海、去逛街，去看歌剧、看韩剧，去了解消费者在为什么事情激动和痴迷。

       尽管各种活动以丰富的形式不断出现，曾文祺认为，最主要的乐趣还是应该来自工作。他说："进步有两个原动力，一个是外界的压力，恐惧感；另一个是内在的欲望。"明基借助于企业文化的营造，不断激发起大家前进的欲望，让大家感受到在与索尼竞争学习的过程中，不断去思考，去进步，去挑战巅峰，是一件很有乐趣的事情。

利用文化促进公司转型

在明基20年的发展中，自身业务发生了重大变化，市场环境也今非昔比，但是其文化的核心---三项价值观一直都没有改变，反而促进了公司的转型和业务的拓展。

       2001年12月5日，明基在苏州宣布将HTH从Acer换成BenQ，彻底单飞，全力以赴打造自己的HTH。这次转型，使得明基从熟悉的OEM转向HTH营销，从传统的外设转向时尚的数码类产品。从经营思路到运作模式到渠道设立都面临新的挑战，企业的领导者和普通员工都不得不去学习以前不熟悉的内容。就拿李焜j耀来说，以前一年中有一大半的时间督促工厂提升效率和品质，拜访OEM客户，现在却要拿出更多的时间来重新学习，研究HTH内涵，了解消费动向。

       转型的艰难最直接地表现在销售上，2002年明基在内地的销售增长率急速下降，外界误传为"零增长"，面对考验，明基的一群人能够顶住业绩的压力走下去，已经深入人心的明基文化起到了重要的作用。

       曾文祺说："转型过程中，很多人会看到增长变缓，有些做OEM的人，要改做HTH，要去学习他完全陌生的东西。有的人选择学，有的人选择不学。靠老本事吃饭会比较舒服，但是一定是追求卓越的人才会选择学，也一定是追求卓越、平实务本的人才能顺利走到今天。"他一再地强调："这只是战略转型，企业文化没有跟着转，反而是帮我们筛出来符合企业文化的人。"

       虽然文化是如此潜伏和难以解释，但是它产生的力量却是巨大无比，明基的转型成功了。如今明基在内地销售额中，OEM产品所占的比例已经不足10%，其余全是自有HTH产品；而且，明基以显示器、光驱、键盘为市场主力军的情况也变成了历史，手机、笔记本电脑、MP3等数码通信类产品已经占到明基在内地销售额的50%以上。

       曾文祺对明基这两年的转型非常满意："我们在内部的转型已经成功，所以我敢说，以后连续三年我们都可以达到50%的增长。"

       谈到文化在这其中起到的作用，曾文祺用《从优秀到卓越》里的观念做例子说："先要找到想法一样的人上车，车子开着转弯，车上的人也就跟着转了。企业文化不变的企业，才更容易转过来，才更乐于接受新的挑战。企业文化历久弥新的道理也正在这里。"

       曾文祺坚信，一个企业的战略、战术、战斗可能随着消费者的口味喜好而移动、转变，但这些都是外在的，企业内在的价值观是没有变化的；越是百年企业，越有它一以贯之的企业文化。