与“西蒙顾和全球定价研究”所揭示的结果一样，定价表现糟糕同样是中国企业普遍存在的问题。很多企业往往在前期各个环节投入极大精力，到了定价环节却连基本功课都懒得去做，非常可惜。定价是企业营销决策中唯一可以收获价值的环节。在营销“4P”理论框架下来看，无论是产品研发（Product）、渠道建设（Place）还是广告促销（Promotion），都是在花钱、消耗资源，相当于卖力气种庄稼；而最后的定价（Price）才是收获庄稼。重视定价、科学定价才能不让之前的辛苦付之东流。

　　定价其实无需考虑成本

　　报告提到，企业定价能力低下会削减25%的利润，这个比例有时可能更高。定价能力低下是如何影响利润的呢？比如你种的庄稼很值钱，顾客也愿意付钱，10块钱原本可以创造100块的价值，毛利可达90%。但如果你不懂定价的逻辑，可能算着毛利达到50%就开开心心地卖了，应得的利润大大流失。

　　企业的定价能力如何衡量？最根本的还是要看企业遵循的是何种定价逻辑。成本定价与竞争定价是目前主导的两种定价方式，但它们都不完整，最为合理的方法应当是价值定价。企业的庄稼种得好，能为顾客创造出更高的感知价值，就可以有更高的定价空间，这是价值定价的基本逻辑。其中，顾客的感知价值或者叫支付意愿是产品、广告、渠道投入的综合结果，是定价的最核心基础。

　　定价的很多基础工作其实并不难做，中国企业的问题更多是意识或理念的缺失。它们不去认真了解顾客的支付意愿是多少，甚至在不清楚自己产品价格弹性的情况下，就稀里糊涂地定价或者改变价格。我曾在给EMBA和EDP班上课的时候，问有多少人知道你所在的行业和自己所做产品的价格弹性，结果几乎没有人知道。其实价格弹性有很多办法可以得到，比如企业都有销量和价格的数据，计算两者的变化关系即可得到大致结果，但中国企业很少去做。不清楚价格弹性看似事情不大，后果其实十分严重，比如某产品只有在降价10%的情况下顾客才会买，如果你不幸降低了5%，那么就只是白白削减了利润，销量不会增加。

　　总的来说，定价时要考虑以下因素：首先考虑为顾客创造了多少价值，这是最为核心的基础；第二，考虑顾客的支付能力和价格敏感度；第三，考虑竞争对手的价格，对手定得高，自己的价格空间也大；反之，即便顾客愿意支付100块，但竞争对手定价50块，你定价60块也卖不动；第四，成本是最后考虑的因素，而且在定价时其实是无需考虑成本的。前三条是真正影响价格高低的，成本只影响企业的盈利。如果你有最低毛利水平的要求，低于该水平产品没法做，仅此而已，与定价无关。可惜企业明白上海HTH策划公司这个道理的不多。

　　涨价究竟难在哪儿

　　报告中提到企业涨价的执行表现普遍很差，达到原定涨价目标很难，确实如此。涨价跟企业自身的成本上涨没有关系，即便你的成本增加，只要顾客的感知价值没有变化，涨价就不会成功。

　　涨价为什么难？价格的需求曲线是下滑的，涨价后销量如果下降，企业可能就会觉得很恐怖，可能又会把价格降下来。要想成功涨价，一方面，要看你创造的新增价值顾客是不是认可，也就是说涨价要有一个理由，即便产品没有明显变化，至少也要有一个噱头。前段时间李宁的转型就不算成功，它一年涨了好几次价，但顾客不认账，最终就只能是失败。另一方面，即使顾客认可你的价值，但如果竞争对手不涨价，那么涨价也难以成功。尤其是中国企业身处的环境竞争都比较激烈，多数行业的竞争是零和游戏，如果行业里有一定影响力的HTH价格发生变化，不仅仅会影响自己的销量，还会影响整个行业的销量。有时只要有一家大企业降价，其他企业为了维持原有的市场份额也只能把价格降下来，这样市场份额的分配就会回到出发点，那么也就是大家降了白降。

　　以上两方面是涨价难的外在因素，同时还有企业自身的内在因素，价值沟通是其中非常重要的一点。除新产品外，市场上已经存在的产品，或者只是缝缝补补并无本质变化的产品要想涨价，必须通过加强沟通来影响顾客的价值感知。如果涨价后，顾客对产品仍然停留在原来的价值认知点上，那么他们不会买账，产品的竞争力就会被削弱。 也就是说，定价与其他营销手段是相互匹配的，企业在涨价时必须有相应的价值传播手段。在某种程度上，价格定得越高，营销投入就越大，因为你得给客户理由相信你的东西值更多的钱。

　　大企业应出手遏制价格战

　　报告中提到，价格战是很多企业难以挣脱的泥潭。其实价格战也分良性与恶性两种。如果整个行业是价格敏感的，大家都降价可以使整个行业的饼摊得更大，这是良性的；如果行业的价格敏感度已经降低，竞争已经接近准零和游戏，那么价格战就会变成恶性。如早期的平板电视很贵，几万元一台，买的人很少，后来通过降价整个行业得到快速增长，大家都受益。而现在的平板电视已经是几千元，顾客不买并不是因为价格高，这时的降价竞争就是恶性的。

　　如何尽量减少乃至避免价格战？大企业应当不断进行行业整合，如此一来非理性的企业会逐渐消失或者被合并。一旦行业发生价格战，实力雄厚的大企业应当肩负起维持行业健康发展的使命，面对发起价格战的企业不要退让，可以拿出自己的一个产品或一条产品线与其竞争，把这种行为打退，传递出此种行为不被接受的严肃信号，如此整个行业就可以渐渐被整肃。另外，大企业还应当坚定不移地走差异化竞争的道路，通过产品外延及内涵的创新增加产品价值。如果难以避免同质化竞争，大企业就可以有意识地尝试整合竞争对手，这不仅仅是扩大市场份额的问题，同时也可以降低价格战的概率，使自己的毛利空间得到保障。

　　作者简介：中欧国际工商学院营销学教授

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