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怎样收获好“庄稼”

时间:2016-10-08 12:17:06 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  与“西蒙顾和全球定价研究”所揭示的结果一样,定价表现糟糕同样是中国企业普遍存在的问题。很多企业往往在前期各个环节投入极大精力,到了定价环节却连基本功课都懒得去做,非常可惜。定价是企业营销决策中唯一可以收获价值的环节。在营销“4P”理论框架下来看,无论是产品研发(Product)、渠道建设(Place)还是广告促销(Promotion),都是在花钱、消耗资源,相当于卖力气种庄稼;而最后的定价(Price)才是收获庄稼。重视定价、科学定价才能不让之前的辛苦付之东流。

  定价其实无需考虑成本

  报告提到,企业定价能力低下会削减25%的利润,这个比例有时可能更高。定价能力低下是如何影响利润的呢?比如你种的庄稼很值钱,顾客也愿意付钱,10块钱原本可以创造100块的价值,毛利可达90%。但如果你不懂定价的逻辑,可能算着毛利达到50%就开开心心地卖了,应得的利润大大流失。

  企业的定价能力如何衡量?最根本的还是要看企业遵循的是何种定价逻辑。成本定价与竞争定价是目前主导的两种定价方式,但它们都不完整,最为合理的方法应当是价值定价。企业的庄稼种得好,能为顾客创造出更高的感知价值,就可以有更高的定价空间,这是价值定价的基本逻辑。其中,顾客的感知价值或者叫支付意愿是产品、广告、渠道投入的综合结果,是定价的最核心基础。

  定价的很多基础工作其实并不难做,中国企业的问题更多是意识或理念的缺失。它们不去认真了解顾客的支付意愿是多少,甚至在不清楚自己产品价格弹性的情况下,就稀里糊涂地定价或者改变价格。我曾在给EMBA和EDP班上课的时候,问有多少人知道你所在的行业和自己所做产品的价格弹性,结果几乎没有人知道。其实价格弹性有很多办法可以得到,比如企业都有销量和价格的数据,计算两者的变化关系即可得到大致结果,但中国企业很少去做。不清楚价格弹性看似事情不大,后果其实十分严重,比如某产品只有在降价10%的情况下顾客才会买,如果你不幸降低了5%,那么就只是白白削减了利润,销量不会增加。

  总的来说,定价时要考虑以下因素:首先考虑为顾客创造了多少价值,这是最为核心的基础;第二,考虑顾客的支付能力和价格敏感度;第三,考虑竞争对手的价格,对手定得高,自己的价格空间也大;反之,即便顾客愿意支付100块,但竞争对手定价50块,你定价60块也卖不动;第四,成本是最后考虑的因素,而且在定价时其实是无需考虑成本的。前三条是真正影响价格高低的,成本只影响企业的盈利。如果你有最低毛利水平的要求,低于该水平产品没法做,仅此而已,与定价无关。可惜企业明白上海HTH策划公司这个道理的不多。

  涨价究竟难在哪儿

  报告中提到企业涨价的执行表现普遍很差,达到原定涨价目标很难,确实如此。涨价跟企业自身的成本上涨没有关系,即便你的成本增加,只要顾客的感知价值没有变化,涨价就不会成功。

  涨价为什么难?价格的需求曲线是下滑的,涨价后销量如果下降,企业可能就会觉得很恐怖,可能又会把价格降下来。要想成功涨价,一方面,要看你创造的新增价值顾客是不是认可,也就是说涨价要有一个理由,即便产品没有明显变化,至少也要有一个噱头。前段时间李宁的转型就不算成功,它一年涨了好几次价,但顾客不认账,最终就只能是失败。另一方面,即使顾客认可你的价值,但如果竞争对手不涨价,那么涨价也难以成功。尤其是中国企业身处的环境竞争都比较激烈,多数行业的竞争是零和游戏,如果行业里有一定影响力的HTH价格发生变化,不仅仅会影响自己的销量,还会影响整个行业的销量。有时只要有一家大企业降价,其他企业为了维持原有的市场份额也只能把价格降下来,这样市场份额的分配就会回到出发点,那么也就是大家降了白降。

  以上两方面是涨价难的外在因素,同时还有企业自身的内在因素,价值沟通是其中非常重要的一点。除新产品外,市场上已经存在的产品,或者只是缝缝补补并无本质变化的产品要想涨价,必须通过加强沟通来影响顾客的价值感知。如果涨价后,顾客对产品仍然停留在原来的价值认知点上,那么他们不会买账,产品的竞争力就会被削弱。 也就是说,定价与其他营销手段是相互匹配的,企业在涨价时必须有相应的价值传播手段。在某种程度上,价格定得越高,营销投入就越大,因为你得给客户理由相信你的东西值更多的钱。

  大企业应出手遏制价格战

  报告中提到,价格战是很多企业难以挣脱的泥潭。其实价格战也分良性与恶性两种。如果整个行业是价格敏感的,大家都降价可以使整个行业的饼摊得更大,这是良性的;如果行业的价格敏感度已经降低,竞争已经接近准零和游戏,那么价格战就会变成恶性。如早期的平板电视很贵,几万元一台,买的人很少,后来通过降价整个行业得到快速增长,大家都受益。而现在的平板电视已经是几千元,顾客不买并不是因为价格高,这时的降价竞争就是恶性的。

  如何尽量减少乃至避免价格战?大企业应当不断进行行业整合,如此一来非理性的企业会逐渐消失或者被合并。一旦行业发生价格战,实力雄厚的大企业应当肩负起维持行业健康发展的使命,面对发起价格战的企业不要退让,可以拿出自己的一个产品或一条产品线与其竞争,把这种行为打退,传递出此种行为不被接受的严肃信号,如此整个行业就可以渐渐被整肃。另外,大企业还应当坚定不移地走差异化竞争的道路,通过产品外延及内涵的创新增加产品价值。如果难以避免同质化竞争,大企业就可以有意识地尝试整合竞争对手,这不仅仅是扩大市场份额的问题,同时也可以降低价格战的概率,使自己的毛利空间得到保障。

  作者简介:中欧国际工商学院营销学教授

  本文经《中欧商业评论》授权转载,未经许可进行转载,《中欧商业评论》将保留法律追溯权利。

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