“我天性喜欢竞争，”尼克·罗斯（Nick Rose）称，“从进入职场的第一天起，我就把视线投向了金字塔尖的位置。”

　　罗斯是英国酒业集团帝亚吉欧（Diageo）的CFO。正是他所描述的这种强烈志向伴随他从初级财务人员一路奋斗到帝亚吉欧的最高财务主管。罗斯用了近20年时间晋升至CFO，在福特汽车（Ford Motor）和帝亚吉欧这两家公司任职期间曾分别于多个国家和市场轮岗锻炼，从而在财务领域打下了坚实基础。

　　如果志存高远的CFO们只能选择在两家公司任职的话，福特和帝亚吉欧将是候选的热门。英国领先的几家跨国公司的CFO们都是从这里起步的，包括曾在福特任职、现效力BAE系统公司（BAE Systems）的乔治·罗斯（George Rose）、曾在帝亚吉欧任职、现效力特易购（Tesco）的安德鲁·希金森（Andrew Higginson），以及目前在葛兰素史克（GlaxoSmithKline）的朱利安·海斯洛普（Julian Heslop）和在吉百利-史威士（Cadbury Schweppes）的肯·汉纳（Ken Hanna）等。

　　如果说最有价值的职业经验都来自边干边学的实践过程，那么可以认为福特和帝亚吉欧是欧洲顶尖的“财务人才的摇篮”。CFO欧洲版近日研究了欧洲上市公司中200名CFO的职业成长道路（见框内文字：职业路线图），发现有些企业在CFO的简历中频繁出现，它们在培养财务专才方面秘诀何在？

　　猎头专家指出，这类企业有以下几个共同点：对新聘财务员工有完善的培训方案；定期轮岗锻炼——通常是每隔两年轮一次；派驻海外完成项目；具有识别人才、继任规划方面的明晰流程。“此外，这类企业的现任CFO需要具有远见卓识，愿意为某个人才冒风险，并能说服业务部门同意让财务员工在其角色以外的岗位进行轮岗培训。”高管猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）伦敦办事处的合伙人劳伦特·德·缪斯（Laurent de Meeus）说。

　　登顶之路

　　当尼克·罗斯从牛津大学毕业时，他想去福特工作，“因为福特有著名的财务培训体制”。在福特工作的十年间，他每隔12到18个月就要换个岗位，从而在英国和美国，在财务规划、资金运作、并购交易、财务战略、投资者关系管理等各个领域都积累了丰富经验。1992年，受Grand Metropolitan的创业精神和企业文化吸引，罗斯加入该公司任司库。他在该公司继续进行定期轮岗锻炼，到1997年Grand Metropolitan和健力士黑啤（Guinness）合并成立帝亚吉欧后，罗斯成为整个集团的CFO。

　　尽管罗斯已登至职业顶峰，但他从未停止思考职业成长的问题。他表示：“对于整个公司中财务人员的职业发展，我们负起全责来进行指导。我们会花大量时间来评估大部分财务人员，并对他们进行排名。”

　　鉴于他自身的经验，罗斯表示：“我们管理财务工作的方式中贯穿了轮岗培训这一主题。”帝亚吉欧的“财务领导小组”由罗斯本人和其他几名区域/部门财务主管组成，该小组经常会通盘考虑公司的业务需求和高潜力员工的下一步发展计划。

　　正如尼克·罗斯本人的经历一样，帝亚吉欧的财务经理们经常会接到新的挑战，在该集团日益全球化的HTH组合中、在位于布达佩斯的共享服务中心、甚至在销售/营销/人力资源/综合管理领域轮岗锻炼。罗斯表示，在帝亚吉欧，所有对职业发展有雄心的员工都不会“只沿着同一条职业道路前进”。据他估计，目前有约50名高级财务人员正在海外锻炼。

　　此外，帝亚吉欧集团中的很多高管人员都是出自财务部门。该公司首席执行官保罗·沃尔什（Paul Walsh）及亚太、非洲、南美区业务部门的首脑都是财务人员出身。罗斯指出：“如果我们不为这些人提供财务职能以外的锻炼机会，就不会涌现这么多优秀人才，这也正是帝亚吉欧能够留住最出色人才的关键所在。”

　　曾在Grand Metropolitan任职的大卫·戴维斯（David Davies）是他们未能留住的一员。他在加盟奥地利石油企业OMV担任CFO之前经历了漫长而曲折的职业历程，其间在七家企业工作过，包括其他几家倍受赞誉的“摇篮企业”，如英国工业气体制造商BOC和美国娱乐媒体迪斯尼公司（Walt Disney）。

　　戴维斯初期从事的是会计咨询业，先后在德勤和普华永道任职。此后，他加入BOC从事内部审计。1988年，他跳槽到Grand Metropolitan。在该公司与其接洽的同一周，该公司宣布出售旗下的洲际酒店集团（Intercontinental Hotels）。三周后，公司向品食乐（Pillsbury）提出收购要约，这是当时欧洲最大的一宗跨国敌意收购交易。“Grand Metropolitan这家公司从来不会停步不前，它总是在迅速成长，该公司以人员素质高而著称，”戴维斯说，“我想我应该好好把握这一发展机会。”他在Grand Metropolitan工作的六年中，有五年是在英国以外的地区开展海外项目。

　　接着，戴维斯又抓住机会去了迪斯尼担任欧洲零售业务部的财务负责人。此后，由于Grand Metropolitan在培养人才方面的声誉，戴维斯的光辉履历吸引了诸多猎头来找他，他可以从容地考虑很多选择。后来他去了医疗产品企业伦敦国际集团（London International Group）和高新材料企业摩根熔铸集团（Morgan Crucible），最终于五年前担任OMV的CFO。

　　戴维斯相信，正是他过去在那些“摇篮企业”所获取的工作经验之“广度、深度和丰富度”帮助其胜任了今天的工作。他说：“一旦出现什么意外的情况，你很可能会联想到过去的某个相似经历，问题就迎刃而解了。”

　　作为奥地利最大的一家工业企业，OMV能从本国吸引到“内在素质良好的人才”。戴维斯希望有朝一日，“人们可以将我们看作一家盛产财务人才的企业”。他不想让OMV躺在过去的光环上不思进取。“我们有雄心勃勃的发展战略，我们相信对优秀人才进行奖赏的作用，我们也鼓励员工开拓创新。”他说。OMV财务部所采取的措施包括对新毕业大学生开展为期两年的培训、每隔18个月招聘一名新员工，并让新员工在公司各岗位进行为期各半年的轮岗锻炼。迄今为止，完成这种培训的每个新员工都被各部门负责人一抢而空。

　　积累经验

　　令摇篮企业如此出众的并不只是暴风式轮岗培训。销售额达290亿美元的瑞士/瑞典合资工程集团ABB的全球人力资源总监盖瑞·斯蒂尔（Gary Steel）说，该公司通过一套严格的领导力开发项目和继任规划流程来为包括财务在内的所有职能部门磨练和培养人才。曾在ABB任职、目前在大公司担任CFO的知名人士包括壳牌石油（Shell）的彼得·伏萨（Peter Voser）、瑞士信贷（Credit Suisse）的雷纳托·法斯宾德（Renato Fassbind） 和利洁时（Reckitt Benckiser）的科林·戴（Colin Day）等。

　　在亿康先达的帮助下，ABB的领导力开发评估项目（LDA）根据八个能力指标来评估员工，包括成效导向、跨文化敏感度、变革管理技巧等。此外还衡量诚信、透明度、正直等个性品质。对于那些在某个领域有所欠缺的员工，公司会通过带教指导、送商学院培训或其他方法来帮助其提高。

　　ABB高管委员会的每个成员，包括CFO迈克·戴莫瑞（Michel Demaré）都会细读员工的年度考评报告，同HR人员一起挑选出那些可以归入“挑战者”一类的员工。ABB认为，这些“挑战者”将是该公司1500个最高级别职位的有力竞争者。斯蒂尔估计，该公司目前对每个高级职位都确定了四名挑战者。“在过去五年中，有70%的空缺岗位都以这种方式来填补了，而将来的目标是将这一比例提高到80%。”

　　自斯蒂尔五年前加入ABB以来，只有10名挑战者在升到所竞争的高级职位前先行离职。斯蒂尔表示：“我个人觉得，你要离开公司也不是什么罪过，只是你应该在离职前花点时间权衡一下我们这里所能提供的待遇和外面所能提供的条件。”

　　斯蒂尔一直同那些离职的人保持联系，大概每隔半年会一起喝杯咖啡或打个电话聊一下近况。他说：“这样我可以了解这些人正处于职业发展进程中的哪个阶段。”谁知道呢，也许有些人又改变主意想回来，所以保持联系总有好处，他补充道。

　　帝亚吉欧的尼克·罗斯也持相同观点。“我们不想失去人才，但当人才真的离开后，我们则希望他们在外面多为自己的前东家说几句好话，”他表示，“在培养人才方面，我们愿意兑现承诺投入充分的资金，我们希望籍此促进他们在帝亚吉欧的长期发展。要是他们不愿在这里呆着的话，至少他们的简历也会很好看。”

　　本文经许可，摘自《财务总监》杂志2008年5月刊（www.cfochina.net）。