平衡计分卡理论是一种历久弥新、首屈一指的战略执行管理方法论。

　　根据贝恩公司（Bain & Company）的调查结果，“财富1000强”中，有一半公司使用了平衡计分卡。平衡计分卡论坛（Balanced Scorecard Forum）调查结果显示，在使用平衡计分卡的组织中，有80%的组织改善了运营绩效，66%的组织提高了利润。

　　罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）教授与大卫•诺顿（David P. Norton）博士创建的咨询公司Palladium集团调查发现，全球超过7500个组织受到了平衡计分卡方法论的影响。

　　卡普兰教授与诺顿博士关于平衡计分卡和战略地图的经典阐述，及其应用于战略性关系管理和企业风险管控上的最新研究洞见，使得这套理论的发展更加“均衡”。

　　这套得到补充和完善的理论，对于早在十几年前就引进平衡计分卡概念但在应用中遇到重重挑战的中国企业来说不啻福音。战略执行有望重获“平衡”，企业绩效有望续写辉煌。

　　链接战略与运营

　　卡普兰教授和诺顿博士于1992年提出平衡计分卡的概念。在过去的20年间，他们在洞察平衡计分卡概念应用于企业实践的基础上，创造性地吸收、借鉴战略管理领域的理论成果，把最初的注重指标平衡的战略绩效管理方法论，发展到如今的链接战略与运营的管理体系，解决了许多企业深感头痛的战略执行难的问题。

　　他们把这套平衡计分卡战略管理体系分为有序进行、循环往复的六个阶段：制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整。

　　在制定战略的阶段，公司需要回答三个主要问题：我们做什么业务，为什么？影响战略的最关键的因素是什么？我们如何最好地参与竞争？这三个问题实质就是先明晰公司的使命、价值观和愿景，继而进行战略分析，并形成战略。

　　第二阶段是管理人员运用战略地图和平衡计分卡工具，对第一阶段形成的战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。

　　在组织协同阶段，经理们将战略地图和平衡计分卡分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。

　　当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，就进入了第四阶段。经理们运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。

　　当战略已确定、规划好并与综合的运营计划相链接后，企业就开始执行其战略和运营计划，启动监控与学习阶段，监控绩效结果，召开运营回顾会和战略回顾会，针对新的信息和经验采取行动改善运营、调整战略。

　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“将运营回顾会议和战略回顾会议分开，能够使企业避免因短期运营和策略性问题的讨论而冲淡战略性问题的讨论。”

　　在最后一个阶段，经理们用组织内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据来检验并更新战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。

　　平衡计分卡战略管理体系的核心，是“链接战略与运营”。正是在这个核心之处，战略获得了执行。卡普兰教授和诺顿博士也因此常常把这个体系称为战略执行管理体系。

　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“一个组织只有把它的战略与治理流程及运营管理流程相链接，才能保证持续性地发展。战略一定要与运营相链接。”

　　在他们看来，有两个流程能够帮助企业实现战略与运营的链接，一个是“改进关键流程”，它解决的是“哪些业务流程的变革是战略所必需”的问题，旨在确保将战略主题所需的变革转化成运营流程的变革；另一个是“制定资源能力计划”，它要回答“我们怎样将战略与运营计划及预算相链接”的问题，确保资源能力、运营计划和预算体现战略的方向和需求。

　　平衡记分卡方法论被引进中国企业所遭遇的第一个挑战，是不少人认为中国企业的管理基础相当薄弱，还不具备引进此套管理体系的条件。这与其说是管理基础上的挑战，不如说是管理者观念上的挑战。

　　如果从相反的角度看，管理基础差不正是实施平衡计分卡战略管理体系的绝佳机会吗？引进一套符合根本商业逻辑且已在全球被证明行之有效的管理体系，企业的管理基础不就能够得到提升吗？关键是看企业的领导者有没有意愿和决心这样做。

　　平衡，平衡，再平衡

　　平衡记分卡方法之所以经久不衰，在于它符合了最基本的商业逻辑——价值创造。具体来说，就是一个组织发展员工的能力，让他们能够实施战略性的业务流程，通过这样的高效流程向客户提供令其满意的体验，促动客户购买本组织的产品和服务，从而最终为股东等利益相关者创造其所期望的价值。

　　在这个看似线性的价值创造链条中，每一个环节都能为价值创造做出贡献。而且，只有在所有环节协作时，公司才能持续地创造价值。卡普兰教授和诺顿博士表示：“仅仅依赖财务衡量无法驱动持续性的价值创造。”他们认为财务指标衡量的是过去的行动所产生的结果，仅仅依赖财务衡量指标会鼓励公司为了短期绩效牺牲长期的价值创造。

　　在他们看来，客户关系、创新产品及服务、高效的运作流程、员工的技能和知识、信息技术、组织氛围等无形资产，在价值创造中的作用越来越重要。他们发现，1982年有形资产账面价值曾占工业组织市场价值的62%，10年之后这一比例锐减为38%，到20世纪末有形资产的账面价值已经不到公司市场价值的五分之一了。相对于有形资产价值的下降，无形资产如今已经发展成为公司竞争优势的主要来源。

　　对不同的公司来说，虽然价值创造的基本逻辑是一样的，但是由于每个公司面对的战略性因素各不相同，价值创造的战略及其目标自然不同。卡普兰教授和诺顿博士于是创建了一个“平衡”的框架，把价值创造和公司战略的要素融入其中，致力于帮助公司持续地创造价值。

　　这个框架的核心是“战略地图+平衡记分卡”。战略地图是公司的战略主题沿着学习及成长、内部流程、客户、财务四个层面展开，形成一个只有一页的视图，说明这四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个战略主题包含相互关联的战略目标。卡普兰教授和诺顿博士表示：“每个公司都为其特殊的战略目标定制战略地图。战略地图提供了一个战略的可视化表示方法。”

　　平衡计分卡也是基于这四个层面，针对每个战略目标，确立其衡量指标，并为衡量指标赋予目标值。

　　战略地图和平衡记分卡充分体现了卡普兰教授和诺顿博士整套方法论的“平衡”特质。四个层面的构建，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

　　卡普兰教授和诺顿博士认为，被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。“这里的关键是，要拥有一套更加强健的衡量和管理体系，把运营指标作为领先指标，把财务指标作为滞后结果，而且有若干个其他指标来衡量公司驱动未来绩效的进展。”

　　平衡记分卡方法论被引进中国企业所遭遇的第二个挑战，是如何掌握数量众多的指标尤其是非财务指标。典型的战略地图的四个层面往往形成20-30个平衡计分卡指标，如此多的指标让一些企业感到无所适从。对此，卡普兰教授和诺顿博士指出，不应该把这些指标看作独立的、相互没有联系的指标。“战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。公司能够在一个有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略。”

　　管理战略联盟

　　与供应商、客户甚至竞争对手结成同盟，日益成为许多公司商业模式的核心。可是根据麦肯锡公司（McKinsey & Company）的研究，合资企业中只有半数实现盈利。

　　卡普兰教授和诺顿博士把企业联盟的失败，归结于它们采用了传统的方式进行组织和管理。这种传统方式使得联盟双方缺乏信任，在如何从战略性关系中创造协同综效上缺失共同的愿景，没有能力定期召开有效会议来讨论工作进展，因而导致双方关系淡薄。

　　通过对苏威制药公司（Solvay Pharmaceuticals）和昆泰公司（Quintiles）联盟进行案例研究，卡普兰教授和诺顿博士发现，运用平衡记分卡战略管理体系能够有效地解决企业联盟的难题，促进联盟的健康发展。

　　总部位于布鲁塞尔的苏威制药是一家位居全球前40名的制药公司，开发领先的用于神经科、心脏新陈代谢及流感的疫苗和胰酶产品；而总部位于美国北卡罗来纳的昆泰公司，则是一家生物制药服务公司，曾是苏威制药的供应商，为后者提供临床试验服务。

　　2006年，两家公司意识到，如果双方把供应商合作关系提升到真正的企业联盟关系，将会给双方创造更多的价值。他们引进平衡计分卡战略管理体系，管理其联盟战略。经过一系列的研讨和访谈，双方共同组建的联盟项目团队确定了该联盟的多个战略目标，并把这些战略目标归纳为五个战略主题：让联盟生存、合作、速度和流程创新、增长、双方价值。双方就联盟的目标、指标、目标值、行动方案达成一致的过程中，展开坦率的对话，增强了互信，改善了合作，并在绩效上取得了显著的成果，如临床研究的周期时间就缩短了40%左右。

　　把平衡记分卡战略管理体系，从企业内部延伸到外部的战略性关系管理，不仅是该管理体系背后的基本商业逻辑的自然应用，而且在当今世界竞合、联盟、供应链管理的趋势下，尤其是对于OEM、ODM和外包盛行，以及企业发展极其不平衡的中国商界，具有重要的现实意义。平衡计分卡管理体系可以核心企业为中心，向OEM、ODM或受包企业辐射，在各个战略联盟取得成功的基础上，大面积提升中国企业的管理水平。

　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“我们的方法广告海报设计公司论的一个令人激动的新发展，就是把它用于规范和管理这样的战略性关系。”

　　管控战略风险

　　企业引进平衡计分卡战略管理体系之后，企业战略目标依然存在达不到预期的风险，或者说，是企业为了从战略中收获高回报而愿意承受的风险。卡普兰教授把这种风险称为战略风险。

　　实际上，在他看来，企业面临的风险有三类，除了战略风险，还有可预防风险和外部风险。可预防风险即企业内部可控风险，比如员工和经理因非法、不道德、错误或不妥行为带来的风险，以及企业日常运作流程中断导致的风险；外部风险则是源自企业外部的事件，超过企业本身的影响或控制，如自然和政治灾难以及宏观经济巨变等。

　　卡普兰教授和诺顿博士认为，企业的战略地图是对战略的输入、输出和过程（流程）的一张综合视图，因而是洞察各种风险的最佳参照点。他们以大众汽车巴西公司（VW do Brasil）和印度印孚瑟斯技术有限公司（Infosys）为例，说明公司是如何将其战略地图作为探讨风险管理的起点的。

　　对于战略地图的每个战略目标，这两家公司都会问：“可能将战略目标的实现置于危险境地的关键风险是什么？”当所有的风险都被识别之后，他们使用一张矩形风险地图（纵轴和横轴分别对每个风险的发生可能性和影响程度划分为1-5个级别）确定每个风险的处理优先级。对于那些最重大的风险，他们设置早期预警指标，分派专门的经理制定风险管控计划，配置相应资源，以成本效率最优的方式，消除风险发生的可能性和影响。

　　卡普兰教授和诺顿博士表示：“把战略风险的管理置于平衡计分卡和战略地图中，避免了按照人力资源、IT、HTH、信用等职能部门划分风险的陷阱，使得战略风险管理上升为高级管理者的责任，并以一个综合集成的流程，而不是把风险划分入职能部门的责任所导致的零碎方式，来促进战略风险的管理。”

　　根据平衡计分卡论坛（Balanced Scorecard Forum）的调查结果，大约20%-34%的组织在实施了平衡记分卡管理体系之后，在一个或多个战略目标上没有实现目标值，或者说遭遇了战略风险。

　　把平衡计分卡管理体系应用于风险管理，使得这套方法论发展得更加均衡。对“遨游”于机会型市场经济中的中国企业而言，与机会形影不离的风险始终虎视眈眈。平衡计分卡风险管理方法，有助于这些企业管控战略风险，从而实现其战略绩效目标。

　　虽然平衡计分卡战略执行管理体系是一套行之有效的方法论，但是不同规模、不同文化、不同生命周期的企业组织在实施这个管理体系时，会或多或少受到自身因素的影响。此时，记住卡普兰教授和诺顿博士同笔者分享的一句话，将不无裨益：“平衡计分卡方法论已被证明具有很强的适应性（adaptive），并且十分善于接受（receptive ）其他的管理思想。”