2007年，世界餐饮巨头百胜中国公司的年会聚餐特意安排在了海底捞北京的一家分店。在张勇看来，当时在全国还只拥有20家分店的海底捞与百胜旗下的肯德基、必胜客相比，好似“蚂蚁与大象”。这些“大象”之所以向“蚂蚁”学习，正是惊讶于身处中低档餐饮业的海底捞突破了传统劳动密集型产业的固有观念，走出了一条自己的经营之路。而这条路竟然与许多管理学教授跟踪世界顶级服务公司研究多年得出的结论不谋而合。

　　成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。

　　不伤人的商业野心

　　23岁那一年，张勇身处家乡四川省简阳市，一个普普通通的中国小县城。从中专技校毕业后，张勇在四川拖拉机厂担任电焊工，每个月的工资93.5元。和很多同龄人一样，不满足于日常的工作现状，张勇在街边开起了麻辣烫的小生意。

　　他对做饭并不在行，但他观察到只要顾客吃得开心就会夸味道好，就一定会再来。于是把所有精力聚集在服务上：动作要快，保持微笑。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份，不足一万元。

　　最初的合伙人有4个，这4个同龄人彼此并不陌生。

　　施永宏，张勇自14岁起的同学和朋友，是“睡在他上铺的兄弟”，是不分你我的哥儿们。

　　舒萍，张勇的女朋友，后来成为了张太太。

　　李海燕，是舒萍单位上的好姐妹，后来变成了施太太。

　　在凑足一万块钱后，关系并不复杂的4个人开起了简陋的只有四张桌的袖珍火锅店。张勇在一开始就设定了一条底线：不管投入多少，也不论男女，四个人的股权一定要坚持平均分配。但从来在孩子们的游戏中只当司令的张勇，还坚持要自封经理。他同时许诺：在5年间要把这间1万元起家的火锅店做到15万元资产。

　　这种领袖气质在既是生活伙伴又是生意搭档的合作者中难免显得咄咄逼人。对于一家只有4张桌的餐馆，只管理3个人的经理，他的作用再朴素不过：“让你摘蒜苗的时候，你就不能摘葱！”生意忙碌的时候，细致的分工和制度保证了餐厅的有效运转，但清闲的时候，它们又显得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至冲突都曾经发生过，但张勇的商业野心并没有因此而遭到排挤，反而他的威信在一丝不苟的执行和诺言的兑现中逐步建立了起来。

　　他很快兑现了自己的诺言，并且已经远远超过了最初的预想。海底捞在2007年时已经发展到拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京，但张勇并不满足。随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。张勇需要一只高效的管理团队献计献策并带动海底捞增长，以往那种由他一人决策三人执行的模式显得力不从心。

　　为了达到这个目的，张勇必须调整人员，包括一开始的合伙人、从14岁起就在一起的好朋友施永宏。对大多数中国的民营企业来说，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考题。追寻商业野心，还是顾及兄弟情谊，这个选择不可能是一个精神愉快的过程，不少成功创业的兄弟伙伴因为对这一过程的忽略或者简单处理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。

　　施永宏跟随海底捞10余年，感情并不比张勇浅。但与张勇的“张扬”相比，他是个“内敛”的人，能够默默支持执行张勇的决策，但同时又独自消化任何异议。在越来越看重各抒己见、集体决策的海底捞，他显得不再适合。除去股份，他不再担任海底捞任何管理职务，但并没有从张勇的视线中彻底消失。

　　商场是残酷的，但人是善良的。在张勇独自带领海底捞继续追逐他的商业野心的同时，还在生意场外收敛起了霸气依然保留着对朋友的执著。面对越来越火的海底捞和自己并未丢失的好兄弟施永宏，从小就滑头的张勇对自己这笔野心与人心的交换还算满意。

　　平和的财富梦想

　　从最初一万元的投入，到如今3亿元的年营业额，海底捞还在稳步扩张，利润也在不断增长。但对张勇来说，这些都不能够让他为财富而兴奋。

　　上世纪90年代中期，日渐高涨的民间经济热情和93.5元工资的强烈对比，促使张勇走出工厂，开始从事街边摊的麻辣烫买卖。有一天他发现这点小买卖居然可以一天入账800元，减去成本，至少可以净赚500元一天，10天是5000元，一个月可就是1.5万元啊，是他当时在厂里工资的150倍。他似乎可以预见财富滚滚而来并由衷地兴奋，但也仅此一次。

　　从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份。这家店位于二楼，生意忙的时候张勇曾经几天不下楼，不回家。招呼客人，打扫卫生，准备食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懒。面对日渐增多的顾客，张勇首先想到的就是用慢慢累积的资金扩店面、增厨房，多人手，以尽力满足顾客需求。开业一年多后，他的店已经成为简阳第一大的火锅店。张勇也成为了简阳城上至市长下至孩童的熟面孔。

　　跟很多成功企业家一样，张勇的财富就是这样在双手艰辛的劳作中积累。但从此以后，财富的数字越大，意味着风险越大。但张勇所关心的并不是一个数字的大小，而是让其持续增长的能力。

　　张勇第一步走出简阳的尝试并不算成功。他投资20多万元与人合作在西安开起了第一家海底捞分店。创业初期的张勇没有雄厚的财力，也没有足够的人脉关系，西安第一家分店因为缺乏对外宣传的力度和合伙人中途的撤股，在开业初期很困难，但经过张勇和员工骨干的不断努力，在开业的后的第8个月终于扭亏为盈。从此，优质的服务和忠诚的员工是张勇不惜用财富来换取的。

　　在张勇还只有100多万元的时候，海底捞曾经因为一位副总对房产出租房的过于信任而损失了300万元。但他没有因此而改变对员工的高度授权培养方式。后来海底捞闯出了HTH，外来资金争相涌入，张勇依然坚持没有足够的好员工，决不盲目开店。在失败中成长和历练出的好服务与好员工，正是海底捞差异化取胜的关键。

　　鼓舞人心的企业文化

　　张勇很少在媒体前谈及自己创业历程中栽的跟头。很多人认为他的创业一帆风顺，他自己也承认没受过什么挫折，但事实并非如此。他认为，无论是首次走出简阳的艰辛还是300万元的损失和他从中获得的“双手改变命运”的机会相比，都微不足道。

　　尽管现在张勇和他的海底捞已经成为管理学研究热点，但他仍然认为自己还不算是人才。和绝大多数海底捞的员工一样，他来自教育资源相对贫乏的地区，没有受过高等教育，在知识经济时代，没有一身“硬功夫”，个人命运似乎只能与运气拼一拼了。

　　张勇从不讳言自己的运气。14岁时由于男孩变声期的尴尬，他暂时性地抵触与人交往，把自己封闭在县城的图书馆里。而那时恰逢改革开放后80年代的文化热，过去只有“高大全”的县城图书馆涌进了大量西上海HTH设计方资本主义文化书籍，民主、自由和人性前所未有地在简阳这个小县城成为了街谈巷论的热点。青春期的张勇在懵懵懂懂中读完了《社会契约论》，他接受了“人生而平等”的价值观。同时，他双眼所触及到的社会并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因为缺乏治疗而被生活抛弃，他还看到一些天资聪颖的人因为教育资源匮乏而命运被改变。他期待走出简阳这个小县城，去亲自检验“公平公正“的理想。

　　15年的智慧与勤奋，无论今后海底捞走向哪里，张勇自己的实践至少成功证明了“人生而平等”的信条是值得追求的。他把“双手改变命运”作为海底捞的企业价值观，这对一个劳动密集型的餐饮企业来说有一点“曲高和寡”。但张勇14岁起的经历决定了他最不希望看到的，不是与十几年的老友分道扬镳，也不是财富因为失误而流失，而是鼓励他成长并由他亲身验证过的信念被人忽视或者抛弃。

　　如果说创办海底捞是源于张勇对现状的不安分，如果说壮大海底捞是张勇实现自我价值的商业野心，那么现在延续海底捞的成功则是因为他要让“双手改变命运”的价值观一直传递下去。借助海底捞这个平台，他在为一些勤奋、诚实、善良但没有太高知识水平的农村孩子制造“运气”。他为员工提供了家一般温暖的后勤保障，他所设立的升迁制度使员工看到亲手打造生活的希望，只要付出就能收获，只要寻找就一定会实现自我价值。这种人文关怀在劳动密集型企业中绝对是凤毛麟角。张勇用自己追求“公平公正”的快乐感染了海底捞的每一位员工，而这种快乐也自然而然地由员工传递给了海底捞的每一位顾客，形成了海底捞独具特色、发自内心的优质服务。

　　“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。那种其乐融融的氛围正是张勇在他的三十几家火锅店里倾力营造的一个“为家庭和朋友聚餐提供优质服务的场所”。在海底捞被外界推崇的今天，他已经清晰地看到企业内部出现了一些问题。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。

　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。