2008席卷全球的金融危机让各行各业都难以幸免，为求生存一些企业纷纷出招求救与自救。反应快、措施到位的企业受到的冲击相对少一些，还没有伤筋动骨。但很多企业因为以前自身管理欠缺、对危机认识不够、反应慢、措施不力而受到重创，出现大量企业关、停、缩现象。前一段时间在网上有看到河南、湖南、江西等省在摸底民工回流潮情况，更前一些时间在制造企业较多的深圳、东莞等地差不多每天都会听到有企业倒闭，有拿不到钱的工人、供货商闹事的事发生，各企业人人自危。为安全度过这个经济寒冬于是众多企业紧急叫停正在进行的投资、缩小生产规模、压缩各项开支、减少人员……企业担心应收帐款会不会成坏帐、能不能撑过这个危机，工人则担心哪天会失业、工资能否拿得到、今后的日子怎幺过等等。从企业到员工都捂紧了钱袋子，不敢乱花一分钱，都在喊冬天来了，这个冬天真的特别冷！

　　经济的寒冬来了，也有一些不良企业主趁机倒闭公司甚至开溜，留下那一堆破旧的机器设备相对于所欠下的供货商货款与员工工资来说不过是凤毛驎角，供货商巨额货款成了坏帐，一些小供货商因无法承受巨大的损失与打击也应声而倒，收入甚微的员工则至少丢下一到两个月工资。在这两个多月内人们谈论的热点是：又有哪家工厂倒闭了，哪家工厂裁员了多少人，哪家工厂有多少人放假了……这种坏消息在人群中快速地传播，形成恶性连琐反应造成人心动荡。虽然各级政府在各种媒体中不断声明没出现工厂倒闭潮没出现民工返乡潮等，但实际上已没多少人相信，这一切都仍在悄然进行中。这两个月我多次往返广东与湖南之间看到返乡的人比平时已多了许多，看到与听到的萧条与失去信心的情景也令我受到感染，我开始担心我们的公司能不能撑过这个寒冬，担心会不会成为失业大军中的一员……

　　既然寒冬不可避免地来了，担心与逃避不是最终的办法，这需要企业主、管理人员与最基层的员工一道去勇敢面对现实，同心协力度过严冬走出困境。我们公司是一些国际知名计算机HTH厂商的二级供货商，在这次危机受影响是比较大的，我只举一个简单的例子足以说明其影响程度严重性，我们一主要客户的订单以前25条生产线每天加班4小时都忙不过来，到现在的只有2条生产线生产他们的产品。在这种恶劣的市埸环境中，一些竞争同行中在流传着一些关于我们的谣言，说我们公司已不行了要倒闭了，听到这些谣言后各供货商都跑来催款，同时每天都有一些相熟的供货商、同行、客户公司人员打电话询问我：听说你们公司不行了，是不是有这幺回事？面对这些我们感到很无奈但也没办法，在这个危机四起人人自危的年代，你难道能不让人家说，是真是假就让事实去验证啰！

　　对于订单不足、人员相对过剩、公司巨额亏损的严竣形势，我们采取开源节流的策略来度过这个危机，现在时过2月有余，我们公司依然在健康地生存。这方面有以下几点与大家分享：

　　１．紧急叫停新厂投资计划。

　　我们原计划今年8月份湖南的工厂开工（新建厂房12月交付使用，8月份开工时先租临时厂房），但在6、7月份时我们就从频发的美国金融问题中感到担心，在那时开始顶着客户的压力放慢了新厂投资的进度，将开工日期从8月份推迟到9月份，然后再推迟到10月初，到10月初时预感的危机真的来了，我们果断地停止开工，派负责外务的厂长处理停止投资的相关善后事务。因为投资谨慎小心没有盲从客户意见所以损失只有二百多万，这对我们公司来说并无大碍。

　　２．攻关引进新的大客户，以低价高品质高服务稳定老客户订单。

　　因为我们的客户比较单一且集中在美国，如美国经济衰退必将受重挫，所以在6、7月份时我们就开始寻找新的市埸，我们改变以前主要做开关电源相关部件的策略，开始涉及电视电源市埸。但新的客户却久攻不下，我们只是其SECOND SOURCE而没多少订单。为此我们一方面积极与其台北的R＆D配合，多试样多试产；另一方面对全公司下达死命令确保在客户端不出现交期、品质、服务问题，所有出货产品都经过品管部QA人员全检过，整个生产出货过程由经理级人员跟进，并多方了解其它供货商优劣所在加以改进；还有就是通过关系了解到我们的产品价格比其它供货商的稍高，于是主动提出调整单价，以积极的姿态配合采购需求。经过这一系列的措施，我们争取到了主要供货商资格也多一些订单，使７条生产线的工人及一些间接人员避过了被裁员的风险。

　　对于老客户我们也是从品质、交期、服务、价格上做文章，以交期准、小单配合度好、品质优良、服务快捷周到有效争取客户相关部门与人员的好感，另一方面也是主动下调单价，申请多一些订单。在这个危机面前，我们不再过分考虑如何挣更多利润而是想着怎样才能挣更多的订单来保证日常的生产所需，摊薄成本，减少亏损额度，减少人员流失。

　　３．相关部门共同评估各项开支预算，严格三级审批制度，做到能省必省。

　　以前经济形势好的时候各部门开支没有特别限制，只要有需求就会照准，但在经济危机关头就必须得严格把关以控制成本。我们现在的做法是：每月的预算由各部门先砍三刀再提报，然后采取三堂会审的方式由各部门经理逐一说明，其它部门经理评议，由执行经理当埸审核，最后交副总批核。经过这个审批程序，全公司人员都清楚公司现在对预算管控很紧，能不申请的就不再申请，能不用的就不用，做到能省就省，这样下来近两个月各部门预算比以前少了60％，节省很大一笔费用开支。

　　４．从10月份开始停止所有招聘，因业务调整的过剩人员内部调节，只出不进。

　　人员新老更替、进进出出是企业的常事，但在危机来临时，我们就及时停止了招聘活动，员工离职也不补充，当某单位人手不足时从人员比较充裕的部门调剂过来。两个月来仅生产员工离职就近300人，离职没补人的做法大大减少公司没事做而裁员的痛苦。

　　５．以平和、合理的方式减员，劳资双方将损失降到最低。

　　因订单急剧地下滑，员工没加班造成工资比以前大幅减少，加之年关接近，有一部份员工心里想着与其上班挣几百元钱不如早些辞工回家过年好好休息一下。经过摸底后了解有近200名员工有此想法，于是我们开会商讨决定：想辞工的员工现在可以写辞工书，可以即辞即走，不会扣任何费用（含本月的水电费），更重要一点就是以公告的形式欢迎辞工员工在明年经济形势好转时再回来公司服务，人事部对此批辞工员在人事资料中作特别注明。我们以这种措施成功减员200多人，成功减轻公司因没订单而裁员的压力及劳资纠纷。

　　从上面的例子中可以看到我们公司也有通过减员的方式来降低公司成本，但我们采取比较平和的方式、在双方达成一致的基础上进行减员，因为我们清楚员工才是这次危机的最大受害者，他们失去的是赖以生存的工作与经济来源，另一方面员工是企业生存与发展的支柱，公司发展到今天他们功不可没，如果公司不顾员工切身利益而乱裁一气，受伤的不仅是被裁员工的心也包括有幸留下来的员工的心，这种失去员工信心甚至员工怨恨的企业是难以长久存活的。

　　我们最近有看到东莞先科公司的减员计划就是比较完善的，处理得相当好，虽然企业与被减的员工都很痛苦，但起码还是和和气气地分手。但今天我又听到及在网上看到我们公司的一大客户因裁员手段不当而被员工诉于劳动部门及将事情真像发布到网上，造成很大影响。现在公司员工都很愤慨，全公司员工都在议论此事，员工上班都没心思，不说别的仅员工情绪低落造成生产效率降低的损失就会远远超出赔偿被裁员工的钱了。上万人的工厂一旦事情被引发后就不会那幺简简单单地平息，弄不好闹出罢工游.行的事来或加速企业死邙。这种事情处理不当对企业文化的影响是深远的是很难恢复的，况且他们有加入EICC组织，有可能还会引起客户的调查或制裁。所以我们要能清楚意识到裁员是企业在危机来临时通用的手法，但总的来说还是利少弊多，要谨慎对待。

　　１．裁员造成公司内人心惶惶，人人自危。

　　公司不景气要裁员，谁都害怕这种厄运降临到自已头上，只要最终结果没出来就一直提心吊胆过日子，特别是一些企业神神秘秘地提倡以一个大信封的方式处理此事，更弄得人心惶惶、人人自危。在这种状态下工作与生活很容易出错，说不定还弄出什幺乱子来，特别是精神与生活压力大的人更容易出问题。

　　２．内外的猜测造成危机扩大化，加重风险程度。

　　好的消息很难传出去，但坏消息就像风一样在很短的时间内吹遍每个角落。到时外面的供货商、客户、同行、朋友等都会关注此事，内外许许多多的猜测、传闻让你不得安宁，花很多气力一次又一次地说明、证明。况且事情到了要说明要证明的地步就不是那幺轻松了，有谁会轻易相信你说的话。员工不相信工作不会再努力，有的甚至为求自保而采取不正当的行为，这样助长不正之风及损人利已之事发生。供货商不相信要求提前贴现或准时付款、要求现金交易这样极有可能造成资金链的断裂，如果资金链出现困难那就麻烦了。客户不相信时可能谨慎下单，使原本订单不足的公司雪上加霜。这些都可能加重企业的困难与风险，甚至造成企业倒闭。

　　３．太平盛世掩盖了企业内部机构庞大的弊病，危机刚巧给了管理者下台阶的借口。

　　我有幸到过很多大的公司，在这些公司特别是一些大型台资公司中我发现有一个一致的问题就是组织结构复杂庞大，出现人员众多人满为患的现象。我有一次与一个蓍名的台资公司朋友聊天时听他说他们公司中央采购处就有三千多人，课长、副课长多如牛毛。天啦，各位想想他们公司除了增加就业机会外真的就能有很好的办事效率？我不太相信！像这种企业在这种经济危机中能不受重创能不大幅裁员？出现这种情况，最高管理者往往将责任推给了经济危机，说是经济危机造成人员过剩不得不裁，完全以经济危机这顶大帽子掩盖了自已在人力资源管理上缺失之处。我有时在想，如果他们老板务实且深谙管理之道，会经常到现埸走走看看，那些管理者还能有这种借口吗？还能出现媒体铺天盖地般地传播某某公司裁员几千某某公司裁员几万的消息？这些消息负面的，它只能告人们知道这家公司快不行了。

　　４．派指针、一刀切的裁员方式没有真正起到企业瘦身减负的作用。

　　一些公司高管对裁员没有认真仔细地评估过，只听下属的报告武断行事，当这些报告带有片面性质或有私心的时候问题就来了。往往会出现派指针、一刀切的情况，到时技术与基层管理骨干人员走了但闲杂人员却留下来，工作能力不怎幺样但有关系的人留下来。等危机一过留下来的这些做不了事的人又在哭着喊着说事情多忙不过来要增加人手，然后企业又拼命增员，又出现庞大的组织架构，如此恶性循环周而复始。

　　５．多年沉积的企业文化与企业精神在裁员声中应声而倒，信用与信心不再，优秀员工将离去。

　　一个企业生存下来一定有他优秀的一面，这种优秀的东西就是好的企业文化。一个企业从无到有从小到大是经过多年的积累而成，是全体员工日积月累创造的利润所凝成的价值，是员工的归属感与付出创造的成绩。我们做管理都清楚，一个下属跟不跟你做并不一定是因为你给他开的工资高待遇好，更多的是因为他信任这个公司、信任他的上司才义无反顾地追随下去。当经济危机来了公司不景气要裁员时他们或许比你更心痛，更担心公司倒掉，在他们心目中已与公司分不开了，公司就好象他的家，是他的靠山一样。

　　我有一个员工十五岁时就进入了公司，十六年来一直兢兢业业努力工作。她没读多少书能力有限，没办法有很高提升，但交待的事一定会认真切实圆满完成，如果将这样的员工裁掉你心里会怎样想？她心里会怎样想？其它的员工会怎样想？还有谁会愿意再死心踏地跟着公司干呢？在这次传递有可能要减员的信息中她有跑来问我：我会不会被裁掉？看到她一脸伤心的样子，我告诉她不要担心，现在公司还没有决定裁员，只是各部门要合理调整人员配置，最后我告诉她即使要裁员也不会裁她这幺忠诚的好员工，她听后才如释重担地离去。像她这样担心自已是否被裁的员工还有很多，但我都一一向他们解释清楚。我有告诉他们说只要大家努力工作，减少不必要的加班与浪费，减少公司的亏损就会没事的，因为公司老板准备从自已口袋里拿钱出来与大家一道共渡这个难关，我们现在唯一要做的事就帮老板将损失降到最低限度，给老板信心。到现在为止我们没有裁一个员工，员工们都安安心心地工作着，我算了十一月份的报表，公司也才亏损三十多万，比十月份亏损的一百二十多万降低了许多。有这种好的势头我相信公司在经济危机中定能安然度过。

　　６．现有客户或一些潜在的客户将因此而远离你。

　　“洒好不怕巷子深”如果一个公司管理得法在业界慢慢树立起自已的知名度时，不用你找客户也会有客户找上门来的。特别是经济危机的时候，谁都怕自已的供货商出问题而影响到交期、品质，进而影响到自已的订单呀！故当某供货商出现大量裁员消息时客户相关人员都会询问情况怎幺样，甚至派员视察工厂有没有生存危机。一旦发现公司有倒闭风险特别是恶意倒闭风险时就会果断地与你切断业务往来。特别是一些潜在的客户，听到你公司大量裁员的消息时也会认真地评估你们公司的相关信息，分析你们裁员背后还有哪些隐藏的不为人知的漏洞，如果发觉是大的管理或诚信的问题可能就不会找你公司合作了。

　　公司订单受危机影响，从事相关工作的人员也必然受到影响，成了没事可做或一个人的事多个人做，这种情况如是短期的倒还无大碍，但像这样威力巨大的全球性的最起码也得一年半截才能恢复的经济危机，在这幺长的时间内如受影响的人数较少也没多大问题，但如果人数过多则就不好办了，裁员就变成不得已之举也是必须之举了。但企业要慎用裁员这一招，因为他是一把双刃剑，弄不好伤了员工也伤了企业。所以裁员是要做很多功课的。

　　１．正确评估危机对企业的影响度。

　　危机来了公司高层要花心思去评估风险，评估危机对自已的冲击有多大、为什幺冲击这幺大、可能会延续多长时间、公司能接受的损失度是多少。只有这些信息都很清楚时才能做出正确的判断，采取正确有效的规避风险的措施。

　　２．开源节流双管齐下，多从开源下功夫。

　　提升竞争力与生存能力开源节流是不二法门。开源能开创市埸与财富，节流能降低成本提升利润空间，故开源是关键节流是重点。

　　３．裁员计划要详细，且经过集体评估过与把关，防止因人而异。

　　裁员是个很头痛的事，在法制日趋健全信息越来越公开透明的时代弄不好就会出乱子。当到万不得已要裁员的时候必须得做出详细的计划，听取与采纳不同人、不同部门的意见，博采众人之策才能更完善，切不可只是人力资源部的几个人坐在办公室突发奇想或随心所欲而为之。一个部门要留多少人可以裁多少人只有用人部门最清楚，哪些岗位可以裁哪些人可以裁也只有用人单位最清楚。所以人力资源部要召集相关部门共同制订裁员计划，各部门会议中敲定计划，防止裁人单位互相猜疑生怕自已裁多了别人裁少了吃亏的心理出现，同时也可以公议被裁人员与岗位是否合理，是否出现岗位被误裁或好员工被恶意裁掉等事发生。

　　４．宣导沟通工作要到位，能体现人文关怀。

　　裁员是一件痛苦却不得已而为之的事情，做这件事比做其它的事难多了伤脑筋多了。因为不能简单地跟员工说你被裁了就了事，更重要的是要让他们知道公司不忍心这样做，公司舍不得他们，公司也很感谢他们的付出，但经济危机造成他们没活干了，经济危机造成他们失业。不过要让被裁人员理解并接受这个残酷的现实不是那幺容易的，你要跟他讲很多道理，给他们更多的关怀才能转移他们的情绪目标，才会将他们这些年来对公司的好感保存下来。但这些是要用心去做而不是说一些假话，只有这样才能使公司的人文情怀得以体现与延续。

　　５．合理的补偿方案。

　　员工是企业财富的创造者，是老板的衣食父母，没有员工劳动挣来的利润哪有老板丰硕的财产。所以公司在裁员时要心中有员工而不只是想着自已亏了多少，当前的情况下亏损是大环境造成的是自身管理的因素造成的而不是哪个员工的错，员工是生活在最底层的人，也是受害者，不要将一切责任全由弱者来承担。公司记着员工的好，员工也会记着公司的好，得到员工支持与信任的公司才会有更广阔的发展前景。所以企业主及管理者要有给被裁员工合理的补偿是公司应该做的而不是施舍的观念，商者更应是仁者。

　　６．制订详细的返聘方案。

　　不管科技发展到哪种程度还是离不开人，今天公司不景气要裁掉一些员工，但等到经济复苏公司景气时还是要招一些员工的，新人当然没有老员工熟练，同时老员工更容易找到归属感特别是公司再请他回去的员工。所以公司裁员工作做得好与不好，能否有详细的返聘方案是很关键的。前两天有一则信息，一家公司因经济危机冲击而破产，老板在破产前请政府派人过来监督处理善后事情，员工工资、供货商货款一分不少，他还留下每位员工联络方式，说等再办厂时还得找他们回来共创事业。霸王别姬式的悲壮分手埸面却更多体现雇主与雇员的鱼水情深，这种老板不跟还能跟谁呀！这才是真正有良心有责任的企业家，如果今后有机会员工还会支持他供货商也会支持他客户更会支持他，他一定会东山再起的！

　　７．成立由高管参与的项目小组，防止突发事件及影响的扩大化。

　　当公司裁员让做得好好的员工离职之事要发生时，就应预先成立一个有高管及各部门主管参与的项目小组，处理一些紧急事件。因为突然间被人裁了是难以接受的事，难免有情绪上的波动或失控，其间可能会出现一些突发事件，这些事当然不是那些人事文员或保安员就能处理得了，让他们处理只会使事情更糟，这就需要有一定威信、有一定说服力、有解决问题能力的人及时处理，不使事态扩大。

　　经济危机来了，要裁员了，但更要谨慎对待，只有谨慎处理这个冬天才不会特别冷！