运营水平、员工隐性知识管理和企业文化，这样一个“金三角”是如何发挥效用，从而牢牢黏住顾客的（见图1）？

　　首先，运营水平低下意味着不精益、不标准。不精益则成本高企，侵蚀利润；不标准则无从培养客户感受的一致性，HTH忠诚度更无从谈起。因此，若有雄心做一家可复制、擅扩张的服务性企业，而非仅仅止步于一间颇有口碑的单体小店，运营水平决定了企业能在“做大做强”的路上走多远，决定了企业是小规模地“吸引”客户，还是大规模地“黏住”客户。

　　与此同时，服务业因人而异、生产与消费同步的属性又决定了它无法穷尽所有可能性地实现“标准化”。同样以餐厅为例，通过中央厨房，菜品口味也许已经可以做到高度一致了，但在服务现场，仍有各种突如其来的状况需要即兴发挥、即时处理，这些“弹性”的部分如何管理？这就需要日积月累的员工知识管理来让组织的隐性知识得以传递。

　　最后，知识管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要员工自动自发、心甘情愿地尝试、付出与分享，这些绝非一纸空文所能促成的，全赖于优秀的企业文化。总而言之，若一味强调运营高效，可能会流于呆板和官僚化；若过于侧重企业文化，也许会产生执行力方面的问题。因此，金三角的每一个维度都依赖于并制约着另外两个维度，三者合力才能决定客户体验的整体。

　　运营：万变之妙，存乎标准

　　服务行业，尤其是连锁型服务业的“标准化”问题，常被认为是中国服务企业的运营症结，一个常被引用的例子就是当年挑战麦当劳的“红高粱”中式快餐最终铩羽，因为解决不了大规模标准化复制的问题。对拥有做大梦想的服务企业来说，标准化是运营成功的关键节点。

　　一位从事服务业投资的风投人士说，他在投资服务类企业的时候主要看两个维度—员工人均营业收入和可复制程度。这两大维度决定了该服务业公司能否做大做强。“咨询公司、律师事务所的人均营业额很高，但可复制程度很低，对人的依赖程度过大，所以很少能看见哪个律所或咨询公司可以做很大的。相比较而言，会计师事务所的可复制程度高，所以就出现了‘四大’。”他有一上海包装设计个投资项目叫“太极馆”，是一家教人打太极拳的俱乐部，向会员收取年费。太极拳培训过去很难做大，原因在于拳术难以被标准化地传授。然而这家太极馆摸索出一套标准化的太极拳打法，并找到了标准化的教练培训方法，使得这个带着某种玄学色彩、很难被不走样地复制的中国传统健身方法得以快速普及。3年时间，太极馆已经招募了2000多位会员，普通会员年费7000元，VIP会员年费5万元，郭广昌、马云等人都是它的VIP会员，郭广昌还对太极馆进行了投资。

　　再以中式快餐为例，“快”和“标准化”是其两大拦路虎。真功夫的成功，恰恰在于解决了标准化问题，研制了“电脑程控蒸汽柜”，无需厨师，服务员只要将一盅盅来自中央厨房的半成品饭菜放入蒸汽柜中按步骤操作，就能拿出同一口味的饭菜，并实现“60秒钟饭菜到你手”的承诺。

　　呷哺呷哺火锅拥有近200家连锁店，其台湾老板贺光启更绝，在开店之前就用了两年时间“建系统”，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张。“打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但还没有一家店，甚至营业执照都还没批下来。渐渐做大之后，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间采摘后负责洗净、切皮切段、封装，运到呷哺呷哺的中央厨房，时间保证在5个小时左右。

　　然而服务行业的标准化也因事而异，不可绝对。瑞尔齿科这样的服务企业与酒店、餐馆又不太一样。酒店和餐馆的客人诉求大致相同，例如都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜，这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。但医疗服务机构面对千差万别的客户，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙，因此需要摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式，瑞尔齿科将这种模式称为“半标准化”。（见后文案例《瑞尔齿科的“半标准化”》）

　　何谓“半”呢？这个度的把握其实很困难。如何在坚持标准流程和发挥人的能动性方面达到完美平衡？这就是服务性企业无法绕开的另一维度—隐性知识管理。

　　隐性知识管理：见微知著，润物无声

　　标准化依赖的多为显性知识，如制造工厂的操作规范、程序员的编程语言。但服务行业恰恰是“隐性知识”最密集的行业—一家按摩店的技师手艺很好，这种手法怎么传承下来？一家面包店的烘焙师特别有经验，如何保证其他连锁店能保持如此高水准的烘焙水平？服务企业的关键资源是员工，而他们的流动性很大，技艺、天赋和能力千差万别，因此，要实现优质的运营与可靠的标准化，还有一个关键的瓶颈需要突破：将公司员工的个人秘方和隐性知识有效地显性化，让它成为一种公司的共享知识并被不断复制散播。

　　解决“不标准”的另一半 在瑞尔齿科，所有复杂病例实行跨部门会诊；每个季度，一个地区的所有诊所都会集中起来召开本地区病例报告会，每个诊所每天都会花半个钟头开晨会，全体医生把头一天的全部出诊情况过一遍，既能帮助主治医生查漏补缺，又能有效地进行病例分享。

　　“比如有一位在无痛治疗方面很有心得的医生，有一次他给一个50多岁的病人拔牙，病人居然睡着了，我们就会特别请他分享如何实现无痛治疗。”李天军说，“其实，这位医生分享的都是一些细节，但细节里蕴藏着魔鬼，仔细体会才能觉察到奇妙之处。”比如，这位医生分享道，“不要以为成人就一定比小孩勇敢，我会对病人拿出最细最短的针头，告诉他这是四岁小孩用的，不用害怕。而且打麻药前我会在进针的部位擦表面麻醉的，绝对不痛。”又如，注射麻药的时间越长，口腔内的组织承受的压力就越小，病人越不痛。所以，别人打麻药只要十几二十秒，这位医生一般花5分钟；再如，将医疗器械放在患者不易看到的一侧，轻拿轻放，尽量不要引起他的注意；针对患者反映的麻药渗入口中很苦的情况，及时用棉球擦除或让护士用棉签压在进针口旁边；在为女患者治疗时注意保持距离，尽量不弄花她们的妆容，等等—在瑞尔齿科，这些都是需要被记录、传播并复制的隐性知识。

　　从故事到制度 在隐性知识的传播方式上，说教或灌输并不符合服务行业的特性。龙湖物业的传播方法是“讲故事”。该公司每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大约用3个月的时间，经过知识管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素。（见后文案例《龙湖物业的故事会说话》）

　　龙湖的隐性知识传播和管理方式和西方学者提倡的知识管理方法十分类似—从繁复的数据库和大量信息中提取有效知识，并把它们归纳进入一个“中央知识库”，然后让每个人去使用、实践、总结和反馈，使得这一知识库不断吐故纳新、逼近客户需求。

　　知识管理六步骤 无论是例会分享，还是“讲故事”、“传播故事”，服务性企业一线员工的隐性知识管理都需要特定的组织制度加以保障。有西方学者通过观察呼叫中心的员工隐性知识管理，总结了如下六个步骤，保证隐性知识能够在服务企业中沉淀并传递。

　　首先要让知识管理成为工作流程的一部分，员工可以根据实际工作情况随时更新知识库。若不纳入规定的流程，知识管理可能只是兴之所至的一种发挥，随时发生，随时散落，无从总结。第二步，要让知识易于为员工所获得和使用，这就要求企业用某种形式将隐性知识“显性化”，并且要充满亲和力和吸引力，“讲故事”就是一种有效的手段；第三步，知识管理必须获得管理层的大力支持，否则无从在一线得以有效推行；第四步，知识管理要成为企业文化的一部分；第五步，认可并褒奖参与知识创造和分享的员工；第六步，监控表现并分析结果，效果好的继续发扬光大，有问题的及时终止，让“隐性知识库”流水不腐。而在整个流程中，员工被放到了最重要的位置，因为他们不仅是服务的提供者，也是知识的生产者。若能最大程度地激发员工的热情和干劲，知识管理和标准化是水到渠成的事情。而这种激发，则有赖于企业文化。

　　企业文化：从下自上，善待尊重

　　文化来自草根 与一般企业“自上而下”地传达使命、愿景和企业文化不一样，服务企业的文化需要“自下而上”地打造。因为对于接受服务的客户来说，与之接触的一线员工就代表着企业全部的文化和价值观。

　　很多服务企业的管理者都已意识到这一点。季琦说，汉庭的价值链是员工第一，顾客第二，投资者第三。龙湖物业总结自己的理念是：企业文化靠谁来落实，就由谁来创造；谁为企业做了贡献，谁就应该获得回报；让离顾客最近的人说话；每个人都有创造性，关键是要激活他。

　　“长久以来我们忽视了一个问题：我们可能过度关注企业的高层人员，而忽略了直接为顾客提供服务的基层员工。我们必须研究为顾客提供服务的优秀员工，把他们找出来，问问他们是怎么做的，为什么这么做，为了做好服务他们必须克服哪些愚蠢的规定。问问他们什么对他们最重要，他们乐于接受什么样的管理方法，什么事情能够使他们快乐起来。”海底捞董事长张勇说。

　　文化促进授权 2005年海底捞在北京开第二家分店的时候，中午1点钟，一个50多岁的男子很着急地来到店里，让服务员赶紧煮一碗面条。原来他有低血糖，一饿就会晕倒。服务员赶紧把面条煮好端上来，这个客人吃完后欲买单，服务员却告诉他不用买，下次来吃火锅的时候一块儿给。客人很惊讶，为此深受感动。

　　不收钱对一个服务员来说是一个创造性、有风险的举动，只有强烈地想把生意做好的愿望，才会驱使他这么去做，这背后就是企业文化的驱使，让服务员愿意把饭店的生意当成自己的生意去做。而与这样的文化相配套的必定是相应的授权—服务员很清楚，这样出于客户考虑的“擅自”免单不会被老板批评。

　　这样的“授权”也许并没有用明文写进公司制度，更不会贴在墙上，却借助企业文化的“春风化雨”种植在了员工内心。学者斯普瑞兹（Spreizer）曾经提出了“心理授权”的概念，相对于过去的授权理论，它更强调员工的内在动机，包括四个维度：意义(meaning)、胜任力(competence)、自我决定(self-determination)和影响力(impact)。有意义，意味着员工的信仰、价值观和行为与工作角色达成了一致，这是心理授权的引擎；有胜任力，意味着员工对自己能够很好地完成工作感到自信；自我决定，意味着员工有自主决策的感觉，把自己看成工作的原始主体而非被动的执行者；影响力则是这一切的结果。正是好的企业文化带给员工很强的心理授权，才能培养出海底捞那样可爱的员工。

　　文化要靠激励 康平足道是一家总部位于上海的连锁足浴公司，副总经理王李华回忆了这样一件事情：康平足道一家分店的楼上是一家法国餐厅，两家店每个月一起交房租。足浴店的员工特别不愿意上楼去问法国餐厅的服务员要房租，原因是“他们是开法国餐厅的，有点看不起我们按脚的”。王李华就问他们：“你一个月赚多少钱？”“6000多块。”“他一个服务员一个月才赚2000元，你比他赚得多多啦，他有什么资格瞧不起你？”足浴店员工一听也觉得对头，一下就挺直腰杆上楼去了。

　　“我们有200多位按摩技师，平均每个人能拿到7000元左右的工资。这个收入在外来务工人员中还是比较可观的。”王李华说，“尊重和收入都是能够激励人的因素，缺一不可。”当然，员工激励不能以牺牲顾客感受为代价。康平公司规定，不允许向客人推销会员卡，只能在结账的时候问一句：“您有会员卡吗？”若答曰没有，再加一句：“需要办一张吗？”如果答案是否定的，就此打住。因为“黏住客人的是服务，不是推销。过分推销只能把客人往门外推”。

　　季琦之所以自信“汉庭客房阿姨的微笑可以与任何一个豪华高档酒店的客房阿姨相比”，原因在于，“第一，我们把她们当成平等的人来看，尊重她们；第二，保证她们的薪酬比一般同行高；第三，阿姨的微笑上海画册设计与奖金挂钩，汉庭设置了一个‘满房奖’，如果酒店入住率达到100%，阿姨会得到奖金。不微笑，失去了一个客人，可能就失去了奖金。”

　　在龙湖物业，全体员工工资总额的3%将全部用于基层员工的即时激励，每年强制性花完，不准有剩余。一个管理200多人的区域总经理每年通常会有超过10万元的及时激励基金，会将60%用于奖励个人，奖励额度为100元到500元不等，40%用于奖励团队，奖金额在10000～20000元，并要落实到个人。平均下来，每个月都会有20%左右的基层员工获得及时激励。

　　如果说“运营水平”和“员工隐性知识管理”解决了服务企业“怎样做”的问题，那么“企业文化”则解决了“为什么”的问题—为什么一线员工愿意微笑、愿意付出、愿意与客户和企业一起成长。正如西贝老总贾国龙所言，过去几年，餐饮企业开一家火一家，如今，草莽时代行将结束，精细化、高品质的服务时代的大幕正在拉开。服务企业高管应该尽早走出过去把高速扩张、高投资回报率做为唯一目标的思维模式，赋予企业文化、知识管理更为重要的责任，并促进它们与运营部门的紧密跨部门合作。须知，没有知识管理的支持和企业文化的灌溉，所有的高速增长都将只是昙花一现。