中国企业的整体性“管理债”

　　美的这些年全面出击，发展迅猛，成为继海尔后的第二家突破千亿的家电企业。然而最近却陷入“裁员门”和“社保门”事件。问题出在哪？问题在于，美的追求扩张、增长、速度与规模的过程中，并未建立起相匹配的管理基础与能力。简单的说，就是欠下了“管理债”。而现在所谓的 “转型升级”只是因为“利息”过高在“还债”而已。

　　不仅如此，美的只是中国企业正在面临的整体“管理还债”的一个缩影。前几年万科因为疯狂的拿地、追求规模向1000亿奔跑，而导致万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。产品、工程质量、物业管理等方面下降。王石也不得不承认自己“头脑发热”，继而表示，增长必须建立在“有质量”的基础上，如果不能做到这一点，达到千亿销售规模不仅毫无意义，甚至会是一场灾难。蒙牛以火箭般的发展速度成为中国乳制品行业的龙头，而后被收购、失去行业老大的位置，最近其产品又被查出携带过量强致癌物。比亚迪也在四面出击、追求销量以及引发的一个又一个问题中由“神话”变成了“神滑”，陷入裁员风波。

　　也许有人认为是不利经济环境因素导致的，这只是在回避真相。如果说环境在这个过程中发挥了什么作用，那就是它让潮水退了，让人们看清到底是谁没穿衣服。

　　为何“管理债”成灾

　　那么，中国企业缘何整体性的陷入“管理债务”？

　　首先，中国自古虽有经济组织，但是没有现代企业；虽有商人，但是没有企业家；虽有幕僚门客，但是没有职业经理人。这自然导致了中国企业管理理念与管理能力上的不足。

　　其次，中国古代虽有着庞大的经济交易量，但是并没有形成市场经济制度，一经改革开放，市场的闸门打开打开之后，机会的充溢、资源的争夺、欲望的升腾、规则的模糊、政客的寻租，这一切势不可挡地搅拌在一起。一家企业能不能生存下来，能取得多大规模，能赚到多少金钱并不取决于管理能力。所以，中国企业提升、积淀管理能力的动力就不足。缺的是企业家，不缺的是创业家，那么多企业热衷于搞多元就是这个道理。

　　最后，由于市场环境的变化、政策上的支持度、房地产的吸引力、投资的热潮等因素的推波助澜作用，有些做企业的人不要说做企业家，创业家都不想做了，干脆卖掉企业，搞起投资来。中国就不仅仅是企业家越来越少，创业家都在变少。还谈什么关注管理能力的打造，自然是“管理债务成灾”！而环境的变化，美的、比亚迪、蒙牛等企业所暴露出来的问题，事实上都在传递一个信息，那就是中国企业到了该还还“管理债”的时候了！

　　中国企业欠了那些“管理债”

　　那么，中国企业欠了哪些“管理债”？简单清算一下吧。

　　一是战略管理债。正确的认识资源与机会，重新审视已经存在的战略可能性，该放弃的放弃，该强化的强化，该培育的培育。客观地认识现实，选择真正有价值的业务；充分底认识自身的梦想、价值、激情与能力，进而作出明确的决断，并将注意力集中在此项战略的不断挖潜。比亚迪最大的债就是战略债，其转型的关键是收缩战略，聚焦核心业务。并不能因为手机中含有电池，就要开拓手机业务。基于能力制定战略，首先要判断过去的成功是基于机会，还是能力；其次是要判断这能力有多强，它可以冲破哪些行业壁垒；最后要判断组织能力能够承载多少项业务。

　　二是消费者价值债。客户始终是企业生存、发展、壮大和走向卓越的根本，失去了客户价值，企业无论获得什么，失去都是早晚的事情，这已经被无数企业证明过。现实的问题是，中国消费者不成熟，鉴别力和权利意识都不够。有问题的企业，违伦理道德，相信这个是见得多了，比如地沟油、毒奶粉等等。差一点的企业，利用消费者的不成熟，玩美其名曰为营销的忽悠。好一点的企业在客户价值上不够敬畏，即使是万科这样的企业，也因为追求规模在客户价值上出现过问题。宝洁因为视消费者为老板、视创新为血液，才有17款颠覆性产品，23个10亿级HTH。乔布斯因为保持一颗初心，残酷地追求完美，才创造了让世界为之疯狂的产品。

　　三是员工价值债。一句话，尊重员工，把人当人。首先是尊重员工的权利，至少保住法律的底线，实不该发什么“欠薪门”、“社保门”这样的事情，保证员工的基本权利，获得与付出相应的回报。其次是培养员工，帮助员工成长，只有培养员工，才能形成人才打造机制，只有员工获得成功，企业才能真正地、持续地成功。 丰田凭什么成功？丰田可以将普通员工的智慧转化为财富，宝洁和通用电气凭什么成功？因为他们可以成为世界500强CEO的摇篮。那么，中国企业呢？还在拿 “只选择，不培养”当定律。

　　四是组织能力债。包括结构、系统、制度和流程。举一个例子就清楚了。有这样一家中型企业，稍微重要一点的事情，创世人至少安排两批人同时展开，人力资源部只有一位非本行业、销售出身的副总监，他直接对接创始人，同时领导几个同样没有总监的部门的副手。中国传统文化是关系本位的，缺少形成理性、科学、专业、职业的组织的精神资源，然而这是中国企业建立可持续组织能力的根本，是必须还的债。比亚迪的很多股东都是王传福和其表哥吕向阳的亲戚。作为这个大家庭的“家长”，董事长王传福身兼比亚迪集团总裁，一人管理20多个事业部，各事业部总经理都要直接向他汇报，集团大小事情全部亲历亲为。当年TCL存在盘根错节的小山头和利益小团体，李东生撰写了《鹰的重生》的名文，启动还债程序。现在至少比亚迪也到了还债的时候了。

　　五是企业文化债。不少管理心中都有一个困惑，就是企业文化真的有用吗？从一些企业中企业文化部门的地位和工作内容，就知道企业家如何看待企业文化了。有的根本不拿企业文化当回事，有的把企业文化当作个人意志下的洗 脑的工具，有的将企业文化当作对外宣传、交流的作秀之物。即使是阿里巴巴这样重视企业文化的企业，也存在一定的问题。在阿里巴巴“欺诈门”事件中，近100名员工为了高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的会员加入阿里巴巴平台。阿里巴巴没能使价值观走出宣导的阶段，切实的制度性的成为全员、全流程决策的准则。

　　回归根本

　　这么多债怎么还？从何处开始还?“冤有头，债有主”，企业家还欠着自己一笔债，那就是不能正确的认识自己、施展自己。

　　任何管理，都是企业家自我的一种外在表现形式。有什么样的企业家，就有什么样的管理。企业管理，本质上是管理自我。如果“自我”出了问题，无论采取什么办法都不能从根本上解决问题。成功始终是从自我的内在求得的。所以，企业家欲要还清管理债，首先就要从自我修炼开始，还请自己欠自己的债。负债清单如下：

　　清醒地认识自己：需要回答三个问题，即你的价值观是什么？你的动力是什么？你最擅长做的是什么？能够在正确与正确之间做出顺畅的选择，能够始终如一、乐此不彼地去做你选择的事情，能够保证自己选择的事情可以做到最优秀。

　　客观地认识世界：需要回答一个问题，即究竟什么事是有价值的？能够获得经济回报。

　　正确地认识外化基点：需要回答两个问题，即什么是人性？什么是管理？任何事都需要动员众人完成，任何事都需要管理创造成果。这里需要解释一下什么是外化。所谓外化，就是将对自己和世界的认识具体化到人、事和方式上。

　　有效地施展自己：回答一个问题，即如何保证外化一致性？能够将对自己和世界的认识转化为具体的管理模式。

　　最后，还是那句话，“出来混的，迟早要还的”，这话糙理不糙，宜早不宜迟，是到动手的时候了！

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。