在追求公司业绩持续成长、利润不断增加的同时，我们有时候会犯了思维上的迷失。以为目标确认了，奖励机制核定了，剩下的就是督促与鞭策。只要能充分运用胡萝卜与鞭子的理论，组织自然就会往前跑，跑不到预定的速度，那一定是人在偷懒，解决的方案就是步调再跟紧一点，压力再加大一点，直到逼近临界点的那一刻，必能产生爆发力的效果。一切都在于执行力，不是吗？

　　 我不反对这是个办法，但提醒在加大鞭子力度的同时，也该去看看你组织之所以跑不快的原因，是它没有发挥全力？还是它穿的那双鞋，已经不合脚了？

　　 鞋不合脚难走路

　　 虽然近两年中国经济成长的脚步放慢了，但市场的需求还是巨大的。限制组织发展的因素，大部分还是在于组织内部。所以很多老板在定目标的时候，会给自己一个高挑战，然后带着组织往前冲。速度越快，天下就得的越快，这是发展的硬道理。

　　 问题是组织不是没有产出限制的，如果组织没有产出的限制，那么企业管理这门学问也不必存在了。组织的产出限制叫产能，如同组织穿的那双鞋，不合适的产能是限制组织产出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合脚时你是发挥不出应有的能力的。

　　 讲到“产能”,多半人都会想到一些显而易见的有形能力，如生产线、人员资金、车辆和仓库等。我讲的不是这些，这些产能在正常的情况之下，老板定完目标后，手下就会拿起计算机来敲敲打打一番，再跟老板要钱来扩充，以确保不出问题。就好像跑步前先吃个好、睡个饱，养精蓄锐是必需的一样。我讲的鞋子，是指组织内那些无形的产能，外表上看不出所以然，也没法子用计算机去评量，但一旦跑起来发现不合脚时，必然成为组织发展的制约因素，吃好睡好所养的精力和满胸的壮志，都施展不出来了。

　　 组织里的鞋子有两只：一只是在主流业务部门里，用来完成工作任务的现有方法；另一只是非主流业务部门，如人事、财务、行政、法务、资讯等，用来支撑主流业务发展的流程和规章。这些东西你很难去评估它的产能够不够承受你公司的业务量，所以你也很难主动地想起来要不要去改变它们，直到它们已经成为你组织发展的制约因素的那一天。

　　 搞定你的鞋子

　　 讲一个我自己的体会。

　　 当我在2002年被任命为广东装瓶厂总经理时，广东已经是一个快速发展的市场了。我报到的第一天，老板特地从香港来，陪着我看市场。一整天下来，不断地叮咛“这里可以做得更好”“那里充满了机会”云云，好像深怕我是来度假的。

　　 临走前他跟我说：“迈克，以广东的潜力，你一天应该可以卖个30万箱的！”我唯唯诺诺地回答：“主子圣明！下官自当努力，肝脑涂地，以报隆眷！”

　　 把他送走了以后，我心里嘀咕着：“30万箱？有没有搞错啊? 现在才每天15万箱，已经是人仰马翻了的了！”

　　 即使如此，忠心耿耿的我，还是把一天30万箱当成挑战的目标。

　　 很快地,我们就发动了一连串以“成为市场领导者”为目标的市场和销售活动。所有的计划都很不错，资金也够充裕，当我们跟销售人员宣讲好内容，布置完行动任务后，每个人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地来施展一下身手，而我也开始兴致勃勃地等着令人振奋的结果到来。

　　 几个月过去了，什么都没有改变，所有人都还是忙得跟狗一样，销售还是没提升，持平。

　　 我感觉到有些不对劲了,我有着一流的管理团队、一流的销售战力、一流的方案、一流的HTH、为什么在一流的市场里，还是使不出力？

　　 我开始给销售单位加压力，没用。我开始提高奖金幅度，没用。这些措施反而激发了负面的效果，我感觉到整个团队有些泄气了。渐渐地,“目标不实际”“对手太强”等沮丧的话，都在销售队伍中听见了。

　　 3个月后，为了拟定下一年度的方向，我把管理团队拉到了一个荒郊野外，坚壁清野地做了两天头脑风暴。会中，我不经意地问了一个问题：“公司内部有什么制约我们成长的瓶颈吗？”

　　 出乎我意料之外的，这句话引来了一连串激烈的讨论。我的部门主管们开始伸出手指，互相挑战。讲出来了一些尖锐但又是事实的陈述，如“我们不能准时送货”“销售预测是错误的”“我有大把的空缺没补齐”“市场工具老是迟到”“财务流程不允许我们这样操作”“客户的合同仍然压在法务部门那里”“销售手册早就过时了”“我的人昨天上午才报到，下午就上线拜访客户了”等，一箩筐听了就头疼的问题。

　　 交谈中我忽然领悟到了，约束我们成为市场的领导者的问题不在于市场和对手，而是存在于公司内部！

　　 光有那些一流的竞争力是不够的，我还得要有一流的公司内部流程系统来支持它们！

　　 我们的问题是，虽然业务额比以前增长了3倍，到了15万箱一天，但我们后勤系统的规模，却仍然留在原来一天5万箱的水准。我们过于专注在主流业务活动的成长，却忽略了支持它的内部流程体系的完善和进化，终而，我们自食其果！

　　 人们常常以为，一个组织里面，只要制定了游戏规则，运作就会正常，不会有什么问题了，其实不然。流程制度的运行，是会受到两个情况扭曲的：一是组织内的冰山；二是流程的自我繁殖能力。

　　 组织里有着四重冰山：部门功能的冰山、地理距离的冰山、官僚阶层的冰山和年龄资历的冰山。任何一个内部流程都得穿透这四重冰山，任何一种冰山都会随着时间而增厚，如果一个流程受到的关注不够，热力不足，久而久之，一定会受到冰山的阻碍而迟缓、减弱、甚至停滞。

　　 流程本身有繁殖的能力。我曾经将一个要7个人签字的采购流程强行简化，规定只要申请人，审核人和批准人3个签字就可以了。为了落实这项改革，我甚至将采购单上7个签字栏改为3个，把它固化。心想如此一来，总该一劳永逸了吧！

　　 可没想到一年之后，当我再次看到那张改过了的采购单时，差点从椅子上摔下来。单子上还是3个栏位，但每个栏位里有3个人的签名！道理很简单，多几个人签字，大家就都分摊了些责任嘛！流程不好好监控，是会自己繁殖的。

　　 融化组织内的冰山，控管好流程不自行繁殖，是组织领导团队的工作，这比运用鞭子跟胡萝卜来得更重要。

　　 我的管理层很快认同了这一点，穿着襁褓中的学步鞋，怎么也跑不了步的。接着，我们开始了一项称之为“破冰之旅”的自我改进的计划，与以前执行多年的市场检查不同，我们这次采取了不同的角度，看看在非销售业务部门的流程体系，有什么薄弱的环节，我们可以改进，来支持我们的销售团队去更加做好他们的本职工作。

　　 我所有的管理团队，包括财务、人力资源、供应链、IT全都一齐出动，每年两次有计划的拜访每一个销售中心。在每次3天的沟通过程中，我们总是从问一线销售队伍这么一个问题开始：“公司有什么地方需要改变，来帮你把你的工作做得更好？”

　　 头一两个销售经理，听到了这个问题时，脸上的笑容僵住了，心里一定在盘算着，这中间有什么陷阱！是不是要套我的话把我给炒掉？给我们的回答都是小心翼翼的废话：“没什么啊！公司制度很完善，做好销量是我们的责任！”

　　 走过了几个办事处后，终于有不怕死的销售经理提出了一些小问题，结果没被炒掉！这大大鼓励了他们说真话的态度，我们盼望的收获，也就慢慢地增加了。

　　 令我们讶异的是，有许多第一线同仁提出的问题，根本不是原来管理流程的本意。经过了长时间冰山效应和自我繁殖，流程变得颟顸肥肿，完全失去了原有的意义。再加上许多陈旧的规定，没能与时俱进，更造成我们第一线的业务同仁，每天把他们的宝贵时间，浪费在一些被扭曲了的、不知所谓为何的内部流程体系上！

　　 管理团队到第一线的好处，是我们当场就可以废除一些胡说八道的规定，有很多一线人员每天重复着的痛苦工作，可能只要花公司经理们两分钟的时间，就可以解决掉了！

　　 同时，我们也挖出了很多前线真正的需求，带回公司来好好讨论，改变我们的专注重点，每天想着的是我要怎么来帮前线的弟兄更有战斗力！

　　 在一次旅行中，我们找出了将近100个，我们可以做得更好来帮助一线运作的事情！当我的副总经理告诉我这个数字时，我告诉她：“赶快搞定它们，然后再去找另100个！”

　　 我们体会到了无比的成就感，因为我们找到了制约公司的问题所在！

　　 没过多久，整个组织的思考模式，就变成了“嘿！我们可以有更好的办法吧！”，挑战自我，成了一个正常的事，每个人都享受着持续改善的过程和效果。

　　 只用了半年，我们就看到销售数字开始动起来了。大家都很兴奋，因为我们知道销售的增长并不仅仅是销售队伍表现得好，更是整个公司各部门共同努力、通过不断提高自己产能的结果。

　　 那是我第一次在一个销售破纪录的庆功宴中听到市场销售总监带头发表对非销售部门同仁的感谢，也是我第一次看到非销售部门的经理喝了个烂醉！因为他们知道，这个成功，有他们的一份。那个场面让所有人都很感动。

　　 当我离开广东的时候，平均每天的销售是60万箱，单天最高的纪录是120万箱。而且，最重要的是市场还在不断的扩大，我们待改进事项的清单，也在不断扩大！

　　 鞋为脚用

　　 管理组织，就像养孩子一样。孩子会一天一天的长大，我们也随着他的成长，修正我们对他的教育，为他准备所需的衣服鞋子。因为我们知道，只有做了这些，他有一天才能飞得高，走得远。

　　 为什么管理你的团队，就失去了重点了呢？除了逼他们表现外，你是不是也应该先去帮他们弄一双合脚的鞋子？

　　 领导者更应该注重的，是先做好产能的提升，这搞定了，产出自会来的。

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