对陕鼓动力的采访是5月底的周末晚上在西安进行的，陕鼓动力董事长印建安、总经理陈党民都毕业于西安交大，一出校门就进陕鼓工作，跟陕鼓集团党委副书记王晓玲一样，“一辈子都在陕鼓度过”。他们告诉记者，陕鼓员工对企业很有感情，“不少人都是双职工，甚至家里老少三代都是陕鼓人”。

　　这样的人力资源构成其实是国企常见的特征之一，前身是三线工厂的陕鼓，是一家有历史的老国有企业。风机这个行业本身是按照苏联的工业体系划分的。这样明显带着计划经济痕迹的重工业行业，其市场规模有着先天的局限。“但我们不自我设限，超越边界，发现市场和引领客户的需求。”陈党民说。

　　从狭窄的行业格局里突围的重大装备制造企业陕鼓动力举重若轻，跳出了一曲轻盈优美的舞蹈。2001年至2009年，陕鼓动力营业收入复合增长率为36％、净利润复合增长率为39％。其资产越来越轻，80多亿的总资产中仅有6亿多是固定资产。

　　陕鼓动力以6.5亿固定资产撬动的36亿元的年销售收入列同行之首，其利润占据了行业前五名总额的六成。而支撑销售收入的财务数据相当不俗， 2009年国内风机行业的销售利润率是7.72%（来源：2009年风机行业统计年鉴），09年陕鼓动力的销售利润率是14.91%，即使与全球行业标杆德国曼透平相比也毫不逊色。

　　由重变轻：减法和加法

　　“固定资产要投资在涉及到核心技术，涉及到影响产品的重要的技术性能和质量的关键环节，这样的制造环节是高附加值的环节，在这几个环节上强化能力，其他的环节逐渐放弃，人员向其他方面转移，”陈党民这样说道。重工业制造企业陕鼓就是这样“轻”下来的。

　　王晓玲从前是陕鼓动力的总工艺师，她告诉记者，跟过去所有大而全的国企一样，陕鼓动力曾经自己做铸造的环节，“我们的技术还特别好，还曾获得铸造业的最高奖”，可最终从企业整体出发，这个生产环节转为外部协作。“外包协作价格低于陕鼓自制成本，质量也好，就关闭了铸造车间，130多工人全部重新转岗学习。”尽管转变是痛苦的，但仅此一项，陕鼓动力就能一年节省1,000多万。

　　陈党民给记者算了一笔账，“生产过程中免不了需要机床设备的检修和维护，从前设备处就是企业养的一支维修队伍，现在我们专业化外包出去，过去养着200多人，一年要花2,000多万，现在外包只要1,200万成本就够了。而我们的人转去对市场提供风机维修服务，这一里一外，一进一出，效益就不一样了。”

　　这源于印建安对传统商业模式的反思。中国制造企业在发展模式上大量采用的是“一亩地一头牛一个老农，十亩地十头牛十个老农”的思路，那么，有没有一种模式，既能快速满足市场需求赚取收入、又不多养牛多雇人呢？这一在传统模式看似异想天开的想法，却通过模式创新找到了出路，正是“轻资产运营”。

　　陕鼓动力果断放弃低附加值的环节，采取虚拟制造做减法，而同时也做加法，“对我们熟悉的专业环节，我们去做服务，其实不需要投入太多，这就找到了新的利润增长点。”陈党民介绍，“陕鼓动力从01年开始逐步进入高速发展时期，这得益于国家宏观经济的高度增长，拉动了陕鼓动力下游市场的需求，而我们抓紧了机会，及时对企业的商业模式进行探索，做系统集成和提供服务，在市场增长的同时，我们也把市场规模做大，产生了叠加效应。”

　　陕鼓动力轻资产策略不仅让陕鼓动力在经济增长时受益，在金融危机中也经受住了考验。07年市场经济形势一片大好，很多企业都订单很多，但陕鼓动力依旧保持不随意增加固定资产投入，能外包就外包的策略。“当市场下滑时，我们已经在手的订单暂停的暂停，注销的注销，要是传统制造业，十亩地就养了十头牛十个老农，粮食卖不动了，还得养着这些牛这些老农，但如果十亩地只用两头牛两个老农，在这样的情况下，谁抗击风险的能力更大？”陈党民反问，答案自然是不言而喻的。受金融危机的影响，09年陕鼓动力的销售收入虽然同比下降了8.47%，但是净利润却比08年增长了1.31%，这样的反向增长耐人寻味。

　　“轻资产结构符合现代制造业的发展趋势和方向。”陈党民如是说。

　　何以能轻：核心竞争力

　　2002年，陕鼓动力获得宝钢TRT项目（利用高炉煤气余压发电）600余万元的主机订单。但印建安发现宝钢其实更需要一揽子工程解决方案，包括整个工程的设备、厂房、基础及外围设施建设的配套服务。印建安提出陕鼓动力包下这个项目。这样，这一项目陕鼓动力的产值就扩大到了3,000多万元。

　　经过一番曲折和努力，以先期投入陕鼓动力要垫资1,500万，并且延期完工要受罚的条件，陕鼓动力拿下了这个项目。最终提前40天完成了工程。在完成宝钢TRT工程总承包项目后，陕鼓动力进行了财务对比分析，大家清楚地看到：全厂2,000多人次经过一年忙碌、通过多道工序生产制造出的产品，最终的产值只有600余万；而副总工程师带领几名技术及管理人员通过系统总包和项目管理提升出来的部分，产生的产值是3,000余万。陕鼓管理层清晰地看到，随着竞争的加剧，制造业的利润率必然不断下滑，而市场迟早饱和，需要找到新的需求，宝钢项目让他们认识到做系统集成的前景。

　　2010年4月，陕鼓动力成功A股上市。在07年联想、复星等7家战略投资者入股时，柳传志就说，联想投资陕鼓动力绝不因为是上市前的利润空间，而是对陕鼓动力的长期看好，对这个行业领域的看好，更重要的是对管理层团队的看好。他盛赞以印建安为首的陕鼓动力管理团队“非常了不起”。

　　柳传志认为，印建安“全面负责工作以后，能立刻突破以往的企业经营模式，选择创新的道路，说明他是一位流动着创新血液的杰出企业家”。

　　就是这位杰出的企业家写出了陕鼓动力的“新菜谱”―这也来自柳传志的评价，意指其不仅能按行业的传统菜单生存，还能写出新的菜谱（商业模式）。在05年印建安提出了“全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”的战略目标（透平，turbine，是将流体介质中蕴有的能量转换成机械功的机器，又称涡轮）。其中，“两个转变”指的是“从单一产品供应商，向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向HTH经营转变”。印建安指出，“这是陕鼓动力试图走出传统的制造业发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。”而陕鼓动力今天的成绩，足以说明印建安和他的团队不光会“写菜谱”，还会“做菜”。

　　陈党民认为，轻资产运营有几个重要的关键：正确理解客户的需求和市场发展趋势；掌握集成技术和系统技术；整合供应链的能力；投资和新的制造环节；其他制造环节通过协作完成。陕鼓动力就是在这几个方面牢牢把握住了关键。

　　陈党民尤其着重指出，陕鼓动力的核心竞争力就是对于市场的认知能力，“任何好的产品和服务，都会有个边界和饱和，只有基于对市场的认识和产业发展趋势的认识，适应市场需求和产业发展趋势的、不断创新的商业模式，才是企业基业长青的基础。”言及此，这位总经理深有感触。

　　轻的背后，重的力量

　　作为一家重型国企，成功实施轻资产运营的背后，却是重的力量，是实打实的完善的管理机制和强大的执行力。柳传志称赞道，“陕鼓不仅有正确的发展战略，同时具有很强的执行力……执行力的基础是企业文化，好的企业文化能使员工奋发向上。在考察陕鼓期间，我强烈感受到了陕鼓求实感恩的企业文化在管理层和员工中起到的巨大作用。”

　　印建安非常重视企业文化，在陕鼓企业文化部和技术部门一样同属于一类部门。他饶有深意地说，“文”是理念，“化”是实践，“文化不是务虚，而是做出来的”。

　　陕鼓的企业文化，从管理层自身也许就能得以管窥，他们提及自己的企业充满感情，多年来企业的桩桩件件如数家珍，能随口说出涉及到的员工的名字和细节。他们具有战略眼光，富有理念，却又勤奋务实。印建安的一句话“你身边的人是你的未来”被印在来访客人的标志牌上，王晓玲解释说，这是鼓励管理层和员工要从身边的人身上吸收学习、共同成长，而陕鼓的发展也要向行业标杆看齐，要跟最优秀的企业成为合作伙伴共同进步。

　　目前，陕鼓动力分为三大业务板块。一是适应大型化、节能减排、新型能源需要开发的透平产品；二是与透平关联的工业系统服务，包括EPC（工程总承包）和系统服务；三是透平关联的能源基础设施平台建设。上市募集资金投向之一的工业气体项目，就是点对点的专业化外包，即陕鼓动力向某一家下游客户提供工业气体，未来可以对为一个区域提供公共设施服务平台（包含水电气在内），改变单独建水电气的现状，集约式建设，能源综合效率提高，减排效果更好。

　　陈党民介绍，现在第一业务板块的收入占到陕鼓动力的79%，第二业务板块占到11%左右，第三板块不到10%。陕鼓动力的目标是到2015年，三个业务板块各占三分之一。他表示，管理层05年确定的目标还“在路上”。“外部市场环境在不断变化，客户需求也在变化，竞争对手也在变化，我们的商业模式和战略目标都不是一成不变的。”但不会变的，自然是陕鼓的创新、务实和不断超越自我、超越边界。

　　陕鼓已经是一家优秀的企业，但他们的未来显然更值得期待。

　　采访结束，陕鼓动力的一位高管送记者回酒店。陕鼓动力近年来从IBM、西门子等知名企业引进了几位高级人才，他也是其中之一。这位高管并不是陕西人，他告诉记者，当时有北京上海待遇更好的企业同时对他伸出了橄榄枝。至于为什么最后选择陕鼓，因为他“觉得陕鼓动力有成为一家伟大企业的可能”。

　　陕鼓动力的轻资产攻略

　　1.在涉及到核心技术和把控质量的环节投入最大；

　　2.合理使用外部资源，组合资源创造的销售收入在总收入中占较大比重；

　　3.正确判断市场的走向和了解客户需求；

　　4.具备较高的对产业链的整合能力和控制能力。