中国民营企业崛起有近30年了，第一代民营企业家已经开始走过其巅峰时代，正开始退居二线。有研究表明，在未来几年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。摆在第一代民营企业家面前的就是如何进行顺利的“代际交班”，以避免出现各种纷争，而给企业造成巨大的震荡。也就是说，中国民企正处于从享受初创时期 “两权合一”（所有权和经营权统一）的益处，到必须完成代际交接与产权转移的关键时刻。财富继承，西方发达国家有一套完备的法律体系与税制、有大量可供后人借鉴的遗产继承先例、有“由富到贵到雅”的代际传承文化，而中国的代际交班（财富继承）与之相比，政府、社会、企业和所有相关方，都没有做好充分的准备。

　　理论上说，只要建立现代企业管理模式（所有权和经营权两权分离）就可以解决这样的问题，但实际情况并非如此简单。两权的架构是一个复杂的平衡过程。20世纪初期，在各种金融创新和资本的支持下，美国企业经历了大规模的兼并重组。原有的单一股份被分散到家族成员、机构投资者或公众股东手中，正是在这种股权力量的制衡博弈中，职业经理人体系得以发展壮大。公司内部治理机制的科学与规范，风险控制以及信用体系的建立等，股东各方和职业经理人找到了平衡点。

　　所幸的是，最近几年随着中国职业经理人群体的壮大与信托责任的提升、企业资本化进程的加速（成为上市公司或引进战略投资者）、产业升级、社会整体富裕后价值与生活观的转变等，代际交班的背景又发生了变化。以下比较典型的三种代际交班模式，已经成为民企代际交班的必然选择。

　　第一种：子（女）承父业式的接班

　　适用条件：企业已经具有一定规模且有潜在成长价值、子（女）有这方面的接盘能力或潜力；

　　通常步骤：先让子（女）在基层锻炼（也可在其他公司积累一定的经验），然后安排其独立负责一个部门或子公司，以进行进一步的磨练。另外，让子女参加各种高端培训等，以促进其成长。通过此，不仅累积了经验、熟悉了公司的文化、提高了决策能力而且建立了公司内部的人脉网，从而为最后的顺利掌权打好基础。一般在成为CEO时，有时还需要组建智囊团或有经验的助手以辅助其“登位”并延续一段时间，直到最后所有权和经营权全部交接。对于家族的其他成员，一般以不动产、现金或者赠送少部分股权的方式来安排继承者之外家族成员的利益，这样在内部就解决了继承可能会引起的争端。

　　典型代表：万象集团、红豆集团、宁波方太等。以方太茅氏父子的代际交接为例，以点火枪起家的茅理翔，曾将点火枪做成行业老大，但随着竞争的激烈和技术进步，点火枪的市场空间越来越小，企业急需转型。而上海交大硕士毕业的茅忠群在与父亲约法三章取得共识后，经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，儿子茅忠群任总经理。目前方太已经成为中国高端厨房电器第一HTH，企业转型的成功，茅氏父子的交班顺理成章。而方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有一定的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”茅理翔说。在当时，茅理翔认为，由于中国尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。

　　第二种：外聘职业经理人

　　适用条件：企业规模已经比较大，甚至有部分已经成为公众公司，对经营管理的要求非常高，子女难以胜任或对此没有兴趣。

　　通常步骤：培养胜任的职业经理人或者外部引进，构建良好的法人治理结构和内部管控体系。将企业所有权和经营权分离，将所有权以法律或遗嘱的形式赠予给子女。

　　典型代表：美的集团、均瑶集团（后均瑶时代）、大午集团等。以均瑶集团为例，自2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布毕博管理咨询公司大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金出任均瑶集团CEO以来，已经4年多了。黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制”，即1／3为家族持股，1／3为公司高层管理人员持股，1／3 为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的”价值理念。顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把“亲”定位在董事会层面，“贤”定位在管理层的层面，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人，他对“亲贤”的定位相当清醒。

　　第三种：企业转让变现后资产赠予

　　适用条件：企业普遍规模较小且大部分属于劳动密集型或贸易型，发展潜力不大，而子女的兴趣也不在于此或已经有了自己的其他事业。

　　通常步骤：将企业转卖变现，以现金、不动产、股票或转投资的方式赠予其子女。这些企业，多数规模在年产值1000万左右，利润也不过几十万元。

　　典型代表：国内众多小型民企的财产代际转移都是如此。

　　当然，以上三种只是典型，还有其他的非主流代际交班方式，如蒙牛的“散财”模式。子承父业式的交班显然是第一代创业者最希望的结果，但困难也不少。新的继任者会遇到权威建立、企业二次创业（或商业模式再造）、企业文化重建等一道道的坎，但一旦克服了这些问题，其代际交班也就算真正成功了。

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