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收购竞争力(一):发现比较优势

时间:2016-10-08 11:57:39 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  竞争力可以买得来吗?收购可以制造竞争的比较优势吗?国美的回答是“能”。于是便有了国美收购永乐,中国家电连锁业最大一笔并购交易。

  国美董事长黄光裕宣称:这是两个企业的优势和资源的一个合并,这样的企业更具有竞争力,更具有可持续发展的能力。

  百思买的回答也是“能”。于是它收购控股了五星电器,中国家电连锁业第二大笔并购交易。

  百思买国际CEO罗伯特·魏雷特宣称:五星电器深谙中国消费者,具有强大的本地网络,这个合作关系将加速我们了解中国的零售环境。他又宣称:国际业务的发展是我们长期战略的重要组成部分,我们在加拿大的国际业务经验将有助于我们在全球拓展业务,建立包括物流、IT及采购方面的体系,支持我们在中国的发展。

  百思买有充分的信心说“能”。因为,在全球家电连锁业“老大”百思买的面前,五星电器实在没有什么比百思买好的优势。没有优势可买,但是可以买到一张“船票”,驶入中国家电零售市场。然后把全球老大的优势复制再复制。等于在全新的市场里买到了自己的优势。

  中国家电连锁业老大的国美,说“能”似乎有点底气不足。有三个理由:中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力;新国美的优势还不是真正意义上的比较竞争优势;竞争力能否持续发展,取决于企业的配套管理。

  数据显示,2005年上半年,国美毛利率为8.63%,其中向供应厂商收取价格以外的费用所产生的利润,占利润总额的71%;苏宁的毛利率为8.74%,价外费所产生的利润占利润总额172%;永乐的毛利率为6.96%,价外费的利润占112%。相比之下,百思买的毛利率为24.53%,价外费的利润只占利润总额的59%,大大低于中国本土的家电连锁企业。

  这表明,这些本土企业还不能象百思买那样,拥有优质供应链管理和顾客服务的核心能力,大幅度地从商品价差中赢利。这些企业的赢利模式基本上还停留在“卖场”的阶段,依靠“租金”过日子。

  国美并购永乐,即使在销售收入、门店数量、企业规模、市场地域上取得了相对的优势,也只能是一些“量”上的优势。在比较优势的质量指标上,比如单店利润、每平方米销售收入,国美和永乐都深受困扰。2005年,国美每平方米销售收入由上年的37,570人民币下降至25,900元,下降比例达31%;永乐每平米收入由2004年的40,472人民币下降至25,482元,下降比例高达37%,苏宁声称,在判断一个上市公司价值的主要指标——市值和净资产上,苏宁都要优于国美。连日来,苏宁受到机构投资者的追捧,仿佛从一个侧面验证了苏宁的声明。

  国美并购永乐所取得的“优势”,和其他本土家电连锁企业比,都算不上真正的比较优势;和百思买比,就离得更远了。不过,对国美来说,好消息是,它还有时间去做与百思买展开短兵相接式竞争的准备。

  新国美要做的准备,是通过并购后的有效整合,以配套的管理措施,把量上的比较优势内化为可持续发展的竞争力;以“国美”和“永乐”的错位经营,去应对“百思买”和“五星”的双HTH经营。这也许是黄光裕下定决心收购永乐的主要动机吧。他说,为了企业的安全,要打造一个具有国际竞争力的家电旗舰。

  请继续关注《收购竞争力(二):文化整合路线图》

  作者Stephen Chen为世界经理人网站副主编。

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