一艘载有不同国籍游客的游船在海面上航行，突然发生触礁，船很快就要沉没了，所有的游客必须穿上救生衣跳海逃生。但船长意识到，如果在甲板上马上宣布这个消息，一定会引起极大的恐慌，船会沉得更快。船长灵机一动，将不同国籍的游客分别召集至不同的船舱部位，然后发布不同的命令。

　　船长对德国游客说：“我以船长的名义命令你们，立即跳海求生，否则以军法论处！”德国游客跳了海。

　　来到中国人面前，船长说：“你们家有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳了海。

　　在英国人面前，船长说：“你们看，那么多妇女儿童落水了，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！”英国人也跳海了。　　

　　故事中的船长能让所有的人都听从他的命令，秘诀就在于他对不同文化特点的了然于胸。在世界变得更加扁平的今天，中国企业纷纷在全球范围内寻找机会和资源，如何拥有故事中船长的智慧、形成具有高度适应性的管理风格，是企业领导者需要认真面对的问题。

　　并购浪潮凸显文化冲突管理

　　明基、中集集团、联想、海尔、五矿、中海油等中国企业在海外并购中屡出大手笔，纷纷向美国、欧洲的企业抛出橄榄枝，实施“走出去”战略。海外并购直接带来的是资金、技术、HTH等有形资源整合，内涵则是不同文化的撞击和融合，一旦中国企业未能吃透或者根本不明白所欲并购企业的文化环境，等待他们的不是并购的蛋糕，而是文化的陷阱。

　　在全球性的并购中，由于管理者对文化的不了解而导致的失败案例比比皆是。中国企业作为全球市场经济体系下的起步者，如果不能正确面对这一问题，将导致企业人才外流，甚至并购失败。

　　无论一个企业并购多么复杂，它一定有出头之日，就是签合同的那一天，这个并购就算结束了。可是整合是一个更为漫长的过程。并购的关键在于整合，整合的核心是文化整合，文化则是一种非常微妙的东西。一个跨文化的经营团队，就如同一队全球商务圈里的旅行者，经常会面临各种不同程度的文化及其冲突，譬如国家文化、地区文化、企业文化，甚至个人文化及其间的冲突。在面对海外并购后所产生的文化冲突管理时，“文化情商”可以帮助领导者在复杂的全球商务地图中找到方向。

　　“文化情商”——全球商务地图指南针

　　针对文化冲突管理，新加坡国立大学(NUS)管理学院院长柯理思(Christopher Earley)教授提出了“文化情商”（CQ）的概念。

　　所谓“文化情商”是指一个管理者有效应对一个新的文化背景的一种能力。文化情商由三个部分组成，第一，当你遇到新的情况，能否找到不同的人、不同的群体之间的共性？ 第二，了解了不同群体不同人之间的相似性后，再看某一个特定的人独特的个性是什么？第三，思考共性与个性之间的联系与区别。

　　一般来说，人的文化情商高低取决于3个要素，即“头脑、心与身体”。 第1个要素“头脑”是指思考能力，即能否理解目前的文化状况，然后考虑是否有应对新文化的方法；第2个要素“心”是指是否具有及时反应的能力，是否有失败了再重新开始的信心与勇气；第3个要素“身体”，是指能否快速拿出得体、有效的行动。 　　

　　“文化情商”的核心是强调共性

　　“文化情商”是基于文化差异应运而生的，但它的核心不是强调差异，而是强调共性，找到通用原则，结合当时、当地的具体情况调整。比如说，领导力的许多原则性方法在全球范围内都是可以适用的，比如创建愿景、激励员工等，但领导风格却是因人、因时、因地制宜，这就需要管理者具备“文化情商”。

　　怎样强调共性呢？

　　德国跟法国的例子德国跟法国1000多年中打过200多场仗，但是今天德国和法国非常和睦。为什么这两个斗了1000多年的国家能够和睦相处？因为他们不回避矛盾冲突。他们承认我们有不同，我们之间是有矛盾，他们这个基础上建立共同的利益。对于处于并购中的企业也是这样，你必须承认我们是不一样的，我们要互相尊重对方，然后在这个基础上开始交流，在共同利益的基础上形成一个双赢的局面。

　　“先入为主”影响CQ指数

　　对于文化差异，TCL—汤姆逊公司新兴市场利润中心副总裁童雪松有很深的体会，在TCL与汤姆逊的跨国并购中，童雪松发现，仅仅认识到不同文化之间可能存在差异是远远不够的，还要避免对文化特点先入为主的理解。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　童雪松曾转述过一个法国人的经历。这个法国人当过兵，在一次法德共同进行的用炮兵打目标的演习中，法国人一定要先找教堂，因为教堂有顶，可以定位，定位完以后再量、再算，然后几炮打重了。而德国人只要大概找到位置就开始轰，最后打下来是德国人先打到的目标。

　　在人们一般的理解中，这个故事好像应该把这两个国家士兵的表现对调一下才对，但是这是法国人的经历，从中可以看到他们自己看他们自己的文化跟别人看他们的文化是不一样的。

作者为世界经理人网站编辑。