代表企业：UPS、可口可乐、恒源祥、中国银行

　　奥运营销的对象是谁？仅仅是顾客吗？不对！顾客甚至都不能排在第一位。营销大师米尔顿·科特勒在谈到奥运营销时说：“对于拥有赞助商资格的企业，他们得天独厚的优势需要在关系营销上得到很好的发挥。他们的消费者、经销商、供应商、内部管理层和员工、其他商业和财务伙伴，以及战略联盟的伙伴们，都是这次关系营销的对象。”

　　注意：科特勒在这里谈到了营销对象包括内部管理层和员工。对于员工的营销是最容易被忽视的，但却是整个奥运营销中最基础、最重要的一环。

　　速递巨头UPS就是一个重视员工营销的例子。如果一家公司要做奥运营销，它会把营销预算用在哪里？超过一半的费用用在内部员工身上？这个答案听起来有点疯狂。可在悉尼奥运会上，UPS的确就是这样做的。把奥运游作为给员工的奖励，以及为自己员工中的运动员参加奥运会提供灵活的工作时间安排和假期的“奥运希望”计划等的确花费不菲，可是对于员工士气起到了极大的激励作用。所以这一次，当取得北京奥运会赞助商身份后，UPS同样把营销的着力点首先放在员工身上。

　　一个意味深长的细节是：在所有的UPS在中国发布的形象广告中，主角无一例外都是UPS中国公司的员工。对于UPS员工来说，“奥运”这个概念早已深入在日常的工作和生活当中。比如每周四，各地员工都会收到一封邮件形式的“奥运专讯”，在周五早上九点的员工会议上，有一项重要内容就是员工轮流以此为主题做演讲。

　　甚至UPS选择哪支队伍赞助，也是综合员工的意见决定的。中国女排在内部员工调查中得票最高，因此它成为UPS最终选择的赞助对象。

　　为什么员工营销被放在如此重要的位置？至少有三个理由促使参与奥运营销的公司在员工营销方面投入相当的精力。

　　首先，实施奥运营销可以极大地激励公司员工的士气。

　　许多公司已经认识到了这一点，梦娜的董事长宗谷音认为，梦娜投入500万美元成为北京奥运会的袜类独家供应商，最大的收获就在于信心和士气，他说：“做企业和打仗一样，最怕的就是没有士气，我们企业发展10年了，这次拿到袜类独家供应商的资格，给了我和跟随我多年的员工再次创业的激情。”

　　可是怎样利用这个契机把这种激情真正彻底地传递给每一个员工呢？像宗谷音那样在内部员工会议上谈：“现在钱已经花出去了，如果收不回来，我们都只能去跳江了”，给大家灌注一种破釜沉舟的决心当然也是一种方法。不过员工营销更需要一套系统的运作方法。1928年以1,000箱可乐赞助了奥运会并且从那时起连续不断地赞助奥运的可口可乐公司，在这方面有深刻的认识和丰富的经验。可口可乐同样非常重视赞助奥运对员工的回报。其中国区副总裁李小筠说：“赞助奥运对我们的员工来说也是一个很好的机会，他会因此有一个很特殊的体验—我参与了这届奥运会，参与了奥运特别的项目。他就会觉得非常自豪，加强了归属感，这方面对于公司也是一个很好的回报。”

　　因此在可口可乐讨论和制定奥运战略时围绕的“5P”（产品多样化、合作伙伴、利润、员工和地球责任）当中，“People”（员工）是很重要的一项。自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加；培训的内容也是全方位的，从奥运的发展历史到可口可乐为奥运做过哪些工作，以及目前大家需要做什么等等，非常全面系统。可口可乐奥运市场营销经理陈声柏说：“这就确保了公司的每一个员工都知道他们能为奥运做什么，而且如何调动内部员工对于我们来说是一项非常重要的前期工作。” 为了调动员工的热情，公司还特地拿出10个火炬手的名额来奖励做出突出贡献的员工。

　　员工的热情和自豪感一旦被激发，将释放出巨大的力量。在今年7月的一次例会上，UPS亚太区北京奥运会赞助与运营副总裁陈学淳惊奇地发现：一个星期没见，在北京奥运物流中心工作的UPS奥运团队成员竟然就已经被晒得黝黑。原来他们每天都顶着烈日搬运奥运物资，这些经理本可以不亲自动手的。他们高昂的士气让陈学淳很感动，而他相信这股士气也将传递给基层的员工。

　　其次，实施奥运营销必须要发动企业全体员工的力量。

　　当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的第一件事就是发动全体员工找联系—公司和奥运的联系。北京奥运会是夏季奥运会，而恒源祥的绝大部分产品是秋冬季用品。也许正因为如此，奥运会历史上从来没有纺织服装类企业成为赞助商，恒源企业HTH设计祥是第一个。不过正因为如此，恒源祥此举也受到了一些质疑。但是通过发动全公司找联系，恒源祥的思路越来越开阔了：设计“国服”，赞助床上用品，组织千万家庭用一根毛线编织中国结，为历届奥委会主席做绒绣像等等，整个营销活动做得风生水起。

　　同样，当中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作。在奥运办公室的策动下，工会、人力资源部和各地分行配合开展了一系列行动，“奥运营销创意和奥运营销口号征集”活动在短短一个月里就征得了4,000多条营销口号和300多个营销创意。

　　奥运营销实际上可以被看作是一场关于如何创新的比拼。要创新，就必须依靠全体员工的智慧。一旦员工的智慧被激发出来，其效果常常会令人惊叹。可口可乐对这一点就深有感触，正因为其很注重来自员工的创意，也就经常能收获很多有价值的创意。利用“鸟巢”的剩余钢材做徽章就是其中的一个。即使是火炬传递，也不能保证人们都能看到摸到，奥运徽章却可以实现让更多的人有机会保留一件与奥运相关的纪念品，而用“鸟巢”剩余钢材制作奥运徽章，无疑会让人觉得更加有意义。

　　第三，实施奥运营销必须要打破内部各个部门之间的藩篱。

　　发动全体员工的力量实际上正是杰克·韦尔奇所说的“群策群力”，而要做到“群策群力”则必须要做到 “无边界”，即打破部门和部门之间的藩篱。奥运营销绝不只是市场和营销部门的事，它是所有部门的事情。只有通力合作，才能在激烈的竞争中胜出。正如可口可乐奥运市场营销经理陈声伯所说：“做奥运会的赞助商是一项系统工程，它要依靠企业内部强大的管理机制和决策执行能力，企业完全可以借助奥运来练兵，提升自己内部的管理能力从而提升企业的核心竞争力。”

　　从这个角度讲，成立专门的奥运营销组织是进行员工营销的有效方式。可口可乐就成立了由来自不同部门的20余人组成的奥林匹克核心团队，为奥运工作做整体统筹和协调。这个小组形成辐射平台状的工作网，和各个业务部门紧密配合。中国国际航空公司在成为北京奥运会合作伙伴后专门成立了奥运工作办公室，由高层领导和市场部以及营销、市场、销售、地面保障等各部门抽调精英组成，围绕着从销售和服务，从地面到机上，从安全到服务的方方面面陆续制定了13大类54项奥运规划。

　　作者为《世界经理人》杂志采写编辑。