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十年前，当本文作者赫伯德（Robert Herbold）踏进微软时，他惊奇地发现，在这个有着"软件设计之王"之称的企业里，不同的事业部使用的是不同的会计系统，以至于每季度末都难以合并报表。于是赫伯德重组了公司的组织架构、系统以及业务流程，这些举措帮助微软成为了行业翘楚。

       赫伯德发现，有这个问题的企业决不仅微软一家。他将这个众多企业共同面临的问题称为"地盘综合症"，患上此病的人总是竭力维系自己的势力范围，并且一派官僚作风，以求提高自己在公司里的地位和影响力。赫伯德在文中描述了公司各个层面上的地盘是如何发展壮大的。他还归纳出七条规范，以期将这些"割据"现象消灭在摇篮之中。

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不久前，我给一家大型企业做了一次咨询。在回西雅图的路上，我意识到我在这家公司发现的问题，其实以前也曾反反复复碰到过。在企业担任高层管理者的这些年里，我所观察到的一些员工的行为让我不由地联想起中世纪时的封建领地。公司的大小团体及个人总是倾向于脱离大集体，他们更多地是在盘算着"封土建国"，想着如何保护自己的地盘以及如何维持现况，而对组织的发展却较为漠然。我将这种行为称为"地盘综合症"。

       我在微软担任COO时的主要工作之一就是打破公司内部各个地盘，精简公司业务流程。退位后，我决定将我对地盘问题的见解付诸于文字。在我所遇到的企业中，或多或少都有地盘的存在，它已经成为公司的一部分。毫无疑问，地盘会束缚企业效率的发挥，而且事实上，其后果比任何周期性的经济低迷或衰退所造成的后果都要严重。我认为，企业若想提高绩效，最要紧的就是克服"地盘综合症"。

识别地盘类型

在很多不同的情况下，你都能看到地盘现象的存在，但从总体上来说，地盘可归纳为六大类：个人地盘、同级地盘、事业部地盘、高层地盘、团队地盘、受保护地盘。每一类地盘都会对组织产生不同程度的负面影响。

       如果某个人的影响力极广，那么他的个人地盘就会影响到同事、团队、部门，甚至于整个公司的行动。个人地盘会在组织内部形成巨大的障碍，它会垄断信息，扼杀创新，并阻碍具有积极意义的变革。

       地盘现象也可能在同级同事中产生。组织内同一层级的人容易抱成团。如果这些团体像封建领地一样各自为政，当它们走到一起时，就会影响到企业在特定市场上的业务运作方式。

       在一个产品多元化的企业里，随着各产品线的发展，企业的情况会更加复杂化，事业部地盘可能由此萌生。各产品事业部俨然发展为独立的实体，不再与公司其他部门以及公司的外部分销渠道或顾客进行必要的合作与互动。

       最容易发现却最难消灭的是高层地盘。企业高层与"市"隔绝，在制定各项战略的时候充耳不闻企业的实际经营情况。虽然有时市场的力量能够修正由此造成的偏差，但在此之前，组织难免会出现一些严重的问题。

       目前最有害也最普遍的地盘也许就是团队地盘。这是一个由一小群有着共同任务、职责或目标的人聚在一起形成的小圈子。近几年来，对企业造成致命伤害的团队地盘的例子有很多，比如安然的财务团队。

    ;   受高级管理人员或董事会支持、庇护，甚至由他们亲自设立的地盘就是受保护地盘。他们会对这类地盘在财务或战略核查上给予长期保护，总而言之就是采取不干涉政策。

       需要说清楚的是，受保护地盘不同于高层地盘。后者由组织的某一位高层人士操控，他在这个地盘内享有至高无上的管理权，俨然是领地上的"领主"。受保护地盘则不然，高层人士并不直接参与地盘的各项事务，不过地盘实际上是遵照他们的意愿在运作。因此，这位高层人士并不是地盘的"领主"，但是他允许由其他"领主"所统治的地盘的存在。所以事实上，是他在保证这些地盘的"可持续性发展"。

       这六种类型的地盘的出现，都源自人类的一些本性。其中任何一种都会对公司造成损害，有时后果甚至相当严重。不过，地盘综合症并非顽疾，只要方法得当，是完全可以治愈的。

从绩效数据入手

绝大多数人都希望做好自己的工作，也希望公司得到很好的发展。因此他们会非常积极地去收集能够证明他们工作表现的数据或信息。如果这些数据或信息是客观的，那这种渴望表现出色的意愿当然很好。然而不幸的是，问题往往就出在这里。

       为了证明自己工作出色，员工很自然地会去寻找各种方式，来掌控那些用以评估自身绩效或所在团队或事业部绩效的信息。在与上级讨论工作绩效的时候，他们总是力图呈现出自己以及所在团队、部门或者公司好的一面。

       如果员工一门心思地图表现，而怠于调整工作方式以改进实际绩效，地盘主义就会不时冒出头来。

       对任何组织而言，在整个企业范围内共享关键信息和绩效评估方法都是非常重要的。如果组织领导者能够轻松获得各种准确信息，他们对各种业务的运行情况就能一目了然，也易于将分布于国内其他区域或世界其他区域的子公司或事业部的业绩进行比较-更重要的是，能够将公司的业务发展情况与竞争对手的业务发展情况进行比较。这样一来，公司的CEO或者老板就能确定公司的所有运营活动是否达到了最高的效率，而把推动业务增长的任务交给各个业务单元自己去做。

       要打造一个绩效驱动型的组织，你必须确保各业务单元以及高管人员都能掌握衡量绩效的重要数据和标准，这样才能保证每个人都了解公司业务发展的整个进程。这样一来，每个利益相关者都将从中受益。员工能在了解所在部门实际绩效的情况下找出必须改善之处；高层管理人员则能全面掌握各个团队的绩效情况。

贯彻七条规范

地盘现象的出现，最根本的原因在于缺乏规范。因此，只有奉行规范优先的管理方式，才能根除地盘。

  ;     要铲除地盘，组织必须逐步向员工灌输以下七条关键性的规范。其中前三条与流程相关，要求组织制定严格的行事方式；后四条与行为相关，主要阐述团队和个人应该如何着手行动。这七条规范为组织提供了在核心运作领域内的强有力的举措。

       精简流程，保证数据在全公司范围内的流通。地盘主义者总是力图隐匿数据。他们常常想方设法建立自己的信息系统，以证明他们的地盘是多么与众不同，并炫耀自己的绩效有多么优秀。结果导致公司的高层管理人员无法判断这些地盘的运作是否正常，还令公司成本迅猛增长。

       要阻止这种信息垄断行为，公司必须打造出能将所有的重要数据传播至整个组织的系统。这些系统不仅要延伸至公司的每个角落，还要简单易用。

       模板、数据标准化。公司各部门，如财务部、人力资源部、制造部、产品开发部等等，应该保证自己的数据能够被公司的授权用户（通过密码登录系统）看到。员工应该可以从自己的电脑屏幕上看到关键数据模板，而这些模板可以回答他们提出的95%的问题。这对他们的帮助可以说是非常巨大的。

       有了这样的数据库以及简单实用的工具，地盘主义者想要隐匿数据就困难多了。即使某些业务部门和子公司可能需要相对保密的程序或数据，也应该尽量将这类程序或数据限制在最少的数量上。组织的目标是尽可能地精简和集中业务。应用这种方法，便可以在公司建立起有效的制衡机制，从而使地盘失去赖以生长的沃土。当公司的高层管理人员和各业务部门的管理层都能轻易获取这些数据时，他们就可以更好地了解哪些措施行得通，哪些措施行不通，并将创造出色的业务成果的责任分派给业务部门内的各个相关团队。

       定期检查关键数据。定期检查每位经理人领导下的团队的关键绩效数据，是组织领导责无旁贷的一件事。检查与审计不径相同，审计更多的是指"审查"，"检查"则意味着深入到第一线了解情况。检查是为了确保用于评估团队、部门或者公司绩效的关键措施得到了应用，并且针对有必要改进的地方落实具体的行动计划。

 

霍尼韦尔公司（Honeywell）的前CEO拉里·博西迪（Larry Bossidy），在其《执行-如何完成任务的学问》一书中论述了他提出的"活跃的对话的重要性"问题。博西迪建议，高层管理人员应该经常就公司的重要事务与组织内的关键团队展开全面讨论。只有以一种开放、真诚、随意的方式展开讨论，才有可能在关键问题上取得实质性的进展。在检查的过程中，高层与下面的团队之间就应该有这种形式的互动。也就是说，高层管理人员要帮助下面的团队全面了解他们的业务发展情况，并制定行动计划帮助他们取得重大改进。

       避免过分自信。出现地盘的原因之一是人们高估了自己实际的工作、产品或者服务。不管在什么样的背景下，过分自信都可能带来灾难性的后果。沉溺于VAX小型机成功之中的奥尔森（Ken Olson），就因过分自信而令DEC走向了衰落。与此同时，盖茨却在坚持不懈地找寻微软存在的问题。他时刻关注微软的日常事务，探寻需要改进的地方。对企业领导者而言，只有忘记以前的成功，你才能真正静下心来为未来做谋划。

       防止各自为政。无论是财务、人力资源、制造、采购、IT以及公关等部门，还是各业务单元，一般都希望壮大自己的地盘，以求尽可能地独立。而且每个团队都带着一种"各人自扫门前雪"的心态。不幸的是，这些行为不仅给企业增加了巨额成本，还造成了大量潜在的重复劳动。

       不断学习新技能。地盘的另一个特点就是内部成员知识僵化。地盘成员一旦被保护起来，就不再有持续提高自我和为组织贡献新点子的压力，变革的动力就如同水汽般被蒸发得无影无踪。他们自认为已经做得足够好，所以时常怀疑是否有必要向外界-尤其是向竞争对手学习。

       克服突出个人的心态。有时在财务、人力资源、制造或者采购部门，你会发现一些凭专业技能而身居要职的人物。站在执行的角度，这类人对企业非常重要，但是从战略意义上来说，他们就不那么重要了。只此一点并不能构成对他们的否定。然而，这类人通常不能够接受这样一个事实，因此总在公司各项事务上定规立矩，滥用否决权，千方百计地提升自己的重要性。

       一旦那些握有关键执行权的人发觉自己的角色重要性会因流程的改变而削弱，就会创建属于自己的地盘。他们会根据"继续保持自己对公司的重要性"这条原则来设定自己的职责。这种防御性的行为对组织是极具破坏性的，而且可能会毁掉他们自己的职业生涯。

 ;      克服地盘综合症给企业带来的好处并非纸上谈兵。它会制造出看得见也摸得着的、甚至超乎寻常的结果。那么，企业应该如何警惕地盘主义倾向呢？

       要对付地盘主义，每个组织都需要有一个高层 "督促者"。我在微软扮演的就是这个角色，负责向各部门 （财务部、采购部、IT部、人力资源部、制造部等等）灌输这七条规范。巴尔默（Steve Ballmer）在销售部也担负着同样的责任。最重要的是CEO盖茨，他对我们的支持举足轻重。当我们敦促全公司上下奉行这七条规范的同时，盖茨则努力推动各业务单元的创新，以持续改进微软的产品和服务。

       要想消除公司高层团队里的薄弱环节，每个人都得明白，在推动公司发展的过程中，必须在规范与创新之间保持一个适当的平衡。在平衡好了创新与规范的公司里，地盘便失去了赖以生长的沃土。当然，要平衡好这两种不同的指令，必然要求公司在各个层面上都配备有力的领导。

       原文经许可摘自Robert J. Herbold发表在Business Performance Management 杂志（2004年10月号）上的Overcoming the 'Fiefdom Syndrome': Conquering Office Politics一文。Penton Media, Inc. 2004年登记版权。 何凌霄译。
     Robert J. Herbold是微软前COO。在加盟微软前，他曾在宝洁工作了26年，担任过数个高级职务。目前他是Herbold Group LLC的总裁。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。