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编者按：
设定更高的目标的确可以促进公司的成长，而且目标设定在指导和激励员工方面的作用也是众所周知。但是，我们需要倍加小心---简单的目标设定往往成为不道德行为滋长的温床，尤其是附带奖励措施的目标设定。作者指出，企业不能只是设定目标，更重要的是建立一种孕育诚实行为的道德环境。

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从孩提时起，我们就听说，为自己设定目标可以让我们更勤奋、更专注，一般也会在决定要做的任何事情上更成功，不论我们的目标是打赢网球比赛、考试考高分，还是做公司的CEO。

       但是目标设定也有缺陷。在《目标设定引发道德风险》（Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior）一文中，沃顿商学院企业运营和信息管理系教授施韦策（Maurice Schweitzer）和他的两位同事就详细讲述了这个问题。尽管能够激励建设性的行为，目标设定---特别是包含奖励措施的目标设定，在人们无法完成自己或别人定下的目标时，会成为不道德行为的诱因。

       想想近来的商业丑闻吧---经理们为了满足华尔街分析师所设定的季度目标而做假账，结果被抓；销售人员虚报销售数据；生产商将未做好的产品装运发货；维修中心对产品做不必要的修理---所有这些常常都是为了达到内部或外部的一些销售指标。

       施韦策认为，尽管目标设定这个常用的管理工具能够为组织带来益处，但它也会诱使人们夸大自己在达成某些目标方面所取得的成功。

       三位合著者引用以往科研调查的结果，表明"目标的实现与心理回报密不可分，后者包括积极的自我评价和更高的自我满意度"。但他们同时也指出，人们也会"因为承认无法达到目标而产生心理成本"，"人们无法达到目标后，心理因素会诱发不道德行为"，"特别是没有实现既定目标的人比根本就没有特定目标的人更容易虚报业绩"。

       他们认为，这表明有了目标、但没有实现目标的人，要比那些没有被特定目标所激励、仅仅是"尽力而为"的人更可能弄虚作假。

越接近目标，
越容易弄虚作假
当施韦策刚开始读到四百多种有关目标设定的学术研究作品时，他很惊讶地发现几乎所有这些都在讲述目标设定的益处---这就表明"管理者激励下属最好的手段就是设定目标，"他说："使用了目标设定管理的公司的确有了绩效的提升。"但他又指出，在人们无法完成目标时，特别是当他们差一点就成功却功败垂成时，问题就出现了。

       "人们弄虚作假了，"施韦策说。为什么？"因为大家受到激励要努力达成目标，当已经极其接近目标、但却没有成功时，人们很容易去假造数据。"除此之外，人们很容易为自己的欺诈行为申辩，告诉自己说他们本可以达成目标，也应该得到实现目标的奖励。

       那么这种情况的发生频率如何呢？施韦策说："我觉得在商圈里这种情况到处都有。"他还特别指出在咨询公司和律师事务所里，雇员经常是每年要达到一定数量的工作时间才可以继续工作，或者得到奖金。"如果你没法达到这个量，就会有个声音引诱你说'我参加了一些培训，或许我应该把它们算进工作时间里。'人们总是可以找到各种理由，让自己多算几个小时进去。"施韦策还补充道，在"自己上报工作时间，具体的小时数难以确定，且没有人核查你"的组织里，这个问题更明显。

       为了验证他们的假设，三位合著者设计了一个可以把目标和不道德行为之间的关系明确表现出来的夸大实验上海HTH策划公司。他们让70个人在1分钟时间里用纸上的7个互不相干、随意排列的字母（如：EASCKIY）组词。施韦策等人找了154个平均年龄为20岁的本科生来做这个实验，让他们做同样的组词游戏。这些人被分为三组，第一组被告知尽力做，做得越多越好；第二组有个"最低目标"，即每轮至少组成9个单词，但做到了也没有奖励；第三组被设定了一个"有偿目标"，即每轮组成9个词以上，每通过一轮就能得到2美元。参与者事先拿到一笔钱，游戏结束时把多余的钱还回来（以确保游戏匿名进行）。

       参与者被告知他们组词，自己检测自己的工作，而且实验完全匿名进行，也就是说他们可以舞弊，没有人会回头找他们算账。但实际上研究者有一套机制可以发现参与者所报的数字和他们实际做出数量的差异，进而测算不道德行为的量（但是他们不能把欺骗行为与某一个参与者联系起来）。

目标设定与欺骗行为的关系
施韦策说，他们对没有实现目标与不道德行为之间的关系感兴趣。因此，他和同事们重点关注参与者未完成组出9个单词的任务，却说完成了这样的事例。经调查发现：

       没有达到既定目标的人比尽力而为的人更容易夸大成绩。虽然三位合著者假定未达到"有偿目标"的人会比未达到"最低目标"的人更容易夸大成绩，但是实则不然，二者之间其实并没有明显的差异。不过施韦策认为，最低目标"本身就会诱发不道德行为，有偿目标更是火上浇油"。

       人们做出不道德行为时会衡量成本与收益。"我们把这些成本与收益进行了界定，使其包括心理成本（如对自我的负面评价）和心理收益（如宣称达成目标所带来的成就感）"，施韦策说，"与这种概念界定不谋而合的是，我们发现有最低目标的参与者，虽不能因达成目标而获得物质奖励或社会认同，但仍然比没有目标只尽力而为的参与者更容易夸大成绩。"这一发现表明，不需要经济刺激，目标设定本身就会诱使人们夸大成绩。

       欺骗行为是当事人自我辩解的一种手段。施韦策他们在研究中发现，比起无功而受禄，人们更希望有功而受禄，即夸大表现自己的业绩（借以表明他们值得拿那些不该属于他们的钱），然后得到不应得的报酬。

       在那些个人的生产能力相对咨询公司或律师事务所更加"透明化"的地方，以及在当事人需对特定结果负责的情况下，目标设定不会明显催生不道德行为。而在透明度不高、信息不对称的领域里，如谈判和销售中，非常容易产生不道德行为。他们引用了西尔斯公司（Sears, Roebuck & Co.）于1990年代初期为其汽车维修服务部设立远大目标的例子。加利福尼亚州的监管者发现，这些部门"90%的情况下会做不必要的维修"。这一发现使得公司当时的董事长布伦南（Edward Brennan）公开表明："公司针对维修服务咨询员的目标设定，制造了一个容易引发错误的环境。"

孕育诚信第一，
设定目标第二
施韦策并不支持停止设定目标，特别是当目标设定的管理方法在指引和激励员工前进方面还起着明确作用的时候，不该停止。但他对他所谓的"坡度过大、缺乏连续性的奖励体系"提出了警告，"如果你告诉销售员在一定时间内卖掉30辆以上汽车就可以免费到夏威夷去玩一趟，那么你也应该给卖掉29辆车的人一个奖励。你并不想因为重赏而造成目标设定的底线产生太大的波动。"

       此外，他表明，经理人们应当小心地营造诚信的氛围。"如果你开了家咨询公司，当你将工作时间的多寡设定为激励目标，让大家认为工作时间的多少决定获得酬劳的多少，同时又很少去检查员工自己报告的工作时间，你就很有可能在为不道德行为建造温床。"

原文经许可摘自Knowledge@Wharton（//knowledge.wharton.upenn.edu，2004年7月28号）上的Goal setting and Cheating: Why They Often Go Together in the Workplace一文，宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。李菲译。