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如何说员工才会听(第1页)

时间:2016-10-08 11:37:28 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询

  事实只是“我们以为”的事实,从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德•科日布斯基(Alfred Korzybski)教给我们:“地图不等于领土。”我们活在领土上,但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道,这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里,你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单,但是也没那么容易掌握。

  抓住谈话要点

  1.运用宽松的语言
  管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲,他们的语言也常常充满男子汉气概。毕竟,担任公司领导者的职务,使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉,会给人以强干、果断的印象。有一些人甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好。但是,请仔细想想,当别人用这种态度和你说话的时候,你会怎么反应?你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听,同时采取一种防卫的态度,谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。

  运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象,他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言,采取邀请的姿态,而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力,也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。

  你使用宽松的语言,引领你的员工自己思考,这反过来让他们能做出更好的业绩表现,也推动了他们的学习周期。

  如果你总是100%确定,总是在向你的员工发出指令,他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言,同时注意倾听,你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。

  宽松的语言增加了合作的概率,避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括:“如果我们……你觉得怎么样?”“如果你选择……会怎么样?”等。此外,“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。

  2.谈论有效的部分
  当你运用解决答案模式提供的方法谈话时,你要聚焦于“尽管有问题,什么还是有效的”,基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里,如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外,什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案,是开始构建解决方案的完美起点平台。在下一章中,你会学到更多关于聚焦答案方法的技巧。

  现在,请读下文这个例子,体会一下这种创新型的方法吧!

  金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司,他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员,也是持股人,他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是:女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯利先生对女婿感到很恼火,但也只能干瞪眼—— 女婿独断专行,而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了。

  金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火,或者和CEO私下里商量对策,他进行了更深入的思考。他静了一会儿,开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情,思考女婿过去做过的充满智慧的决定,思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”,没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突,金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。

  金斯利先生的怒火很快消失了,他决定和女婿进行一场开放性的对话。

  金斯利先生说:“我想说清楚,我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是,那件事情已经过去了,我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题:‘你认为,公司里比较好的事情是什么?你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢?’”
女婿吃了一惊,他以为岳父会大发脾气,也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人,他放弃了准备好的说辞,开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的,女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在谈话结束的时候,两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。

  之后,金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题,最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。

  谈论行之有效的方法,而不是问题之所在,这样各方能够以建设性的态度发表意见,而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。

  3.分析问题解决的原因

  分析问题是如何开始和进一步发展的,这是问题导向的典型做法。但是,这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。

  聚焦答案方法采取了截然不同的姿态,它聚焦于问题的终结,因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的,就可以学会更快地终结问题。
  
  让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架(这当然是很正常的),大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看,你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上,爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是,聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话,争吵就仿佛蒸发不见了。

  办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路,这很有效,也很有用,除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时,你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后,你的分析结果很可能是:这是团队里某个人的过错。但是,如果你问团队成员和自己,他们是如何停止争吵的,有谁做了不一样的事情,那么你会得到更有用的信息,这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。

  一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题很明显:他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度已经被拉伸到了极限。

  销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算,更多地进行在销售方面的努力,公司“很有必要”投资建立一个大型网站,他的观点得到了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目,他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。

  现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力(这需要花钱),就不会有营业额的增加;没有成本控制(通过费用控制可以提高利润率),就不会有现金流方面的改善。

  我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资,但是财务经理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅,财务经理反过来指责销售人员没有节省成本的观念。销售人广告海报设计公司员指责财务经理不相信公司的实力,财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状,等等。如果这样的讨论进行下去,这样的相互指责还会继续下去。

  这时,不要问毫无益处的问题,比如“谁先开始指责对方的?”“谁对谁错?”“谁应该承认错误?”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束?”“当你们没有冲突的时候,做法有什么不同?”“那时候你们的做法是?”“如果你们达成了一致,你们会做什么不一样的事情?”

  换句话说,聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么,用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

  这里要提醒一句,我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题!我们讨论的是出现在眼前的问题,但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关,而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为,而不是问题完全不存在的情况。

  4.提出构建解决方案的问题
  正如我们已经提到过的,倾听是高效管理者的第一法则。这并不是说要倾听所有的声音,或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反,我们在倾听中寻找信息:这是倾听是否有效的关键。

  我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题,从员工那里获取这些有效的信息。

  你提出的问题决定了得到的信息(反之亦然)。因此,提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调,使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案!这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。

  运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣,不会采取短视的快速解决方案,那请你记住培根的话:“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。

本文经磨铁图书许可,摘自《不懂带人,你就自己干到死:把身边的庸才变干将》一书。

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