你最近一次解聘专业技术不够格的员工是什么时候？但多数你解雇的员工不得不走人，往往可能是因为他们懒散、拒不服从或难以与他人相处。所以，如果能事先了解这些员工的个性是否适合他们的工作，那该多好！

    越来越多的员工开始认识到，如果个性或个人才干（competencies）即使不比应具备的专业技能和经验更重要，起码也是同样重要。

个性的重要性

    根据才干招聘的观念已出现一段时日，但仅在近几年才深入人心。为什么？因为在一个越来越依赖知识工人的经济中，企业正日渐认识到，它们不只需要良好的制造工厂或精通技术的人员，还需要能够思考产品生产前景的人，需要那些能创新、定战略并与他人合作实现生产目标的人。

    个人才干受青睐的另一个原因是庞大的招聘开支。一家人力资源顾问公司Development Dimension International（编者译：宏大国际发展公司）估计，要招聘到一个薪酬高达48,000美元职位的人选，企业因需要支付广告、培训和赔偿等开支，需花费76,000美元。如果你打算花76,000美元聘请某个人，难道不应该尽量全面地评估他/她吗？

    渴望建立人人为我、我为人人的企业文化，也正促使企业对员工个性的评估产生日益浓厚的兴趣。例如，以致力于顾客服务著称的西南航空公司（Southwest Airlines），是不会招聘任何不愿意与公司一起热情追求顾客满意度的人的。

不同的聘用方法

    那么，个人才干与技能有何不同？才干是基本能力，如良好的沟通能力、思维逻辑性强、具有良好的判断力或能承受压力等。这些个人能力较为长久，人们不管在何种工作中都能用得到。

    相反， 技能则是指会变化的具体能力，随着需要完成的工作和任务而改变。如计算季度收支平衡表或配置网络服务器的能力就是技能。与个人才干不同，技能是可以传授的。

    所有工作都要求个人才干和技能的结合，因此，招聘者一开始就必须先确定一个职位所需要的才干和能力的独特组合。

    以才干为基础招聘的人力资源专业人士和部门经理通常会根据过去在这些职位上做得极为成功者的条件，先做一番评估。Rohr Inc.（编者译：罗拉公司）是一家多元化经营的航空公司。为了更准确地确定谁最适合某一工作，它引入了以才干为基础的招聘方式。只要有空缺职位待聘，该公司的人力资源专家Antonio Fulk（富尔克）就会召集一个“专题专家”团队，其中包括该职位的现任职者、部门经理及同事，来确定该职位的专业技术要求以及该职位对个人才干的要求。该团队通过评估过去在该职位上工作的成功者类型来达到这一目的。

过去就是未来

    最近罗拉公司出现物料采购员空缺，于是专题专家团队便设计出了一份对该职位的专业技能要求的清单。通过评估过去成功胜任的物料采购员，该团队还列出了对该职位个人才干的要求。成功的采购员应可靠、果断、尽心尽力且务实。

    那么，招聘者如何评估应聘者是否注意细节、果断、可靠且务实呢？运用才干为基础的招聘者深知一个人过去的行为就是其未来行为的惟一最佳说明。招聘者为了寻找某些才干，通常会询问应聘者以前在相近情形下是如何处理的。

    以罗拉公司为例，当富尔克想要评估物料采购员这一职位的候选人是否可靠时，他不会直接问：“你有多可靠？”，而是让候选人告诉他在无人监控的情况下他们仍能继续完成工作的经历。

    成功运用以才干为基础进行面试的企业补充道，使用团队法来面试可以进一步摒除个人的偏见。“一个候选人可能会骗过一个面试者，”富尔克说，“但他/她不大可能同时骗过三个人。”

    企业要是切实花时间去评估应聘者个人才干，就会得到众多好处。

    首先，他们为恰当的职位找到恰当的人选，大大减少了人员流失的可能性。其次，企业花时间评估应聘者的个性之后，能更好地建立一种统一的企业文化，使员工的个人目标与企业的目标相吻合。当员工同心协力地工作时，企业就能在竞争中胜出。第三，聘用恰当的员工还能少出令人不快的意外。

    当然，评估员工的个性可能要花多些时间。但先花多点时间，就可以使企业避免许多头疼事，减少混乱、诉讼、无法控制的员工流失和丧失生产率所带来的成本。

    原文摘自Workforce杂志，1997年8月号。ACC Communications, Inc.公司（CA 92626）1997年登记版权。

    作者Shari Candron（）系Workforce杂志特约编辑。朱方译。