透过现代企业的森严壁垒，你大多会发现，经理人都在全神贯注于电子表格中川流不息的各种数据。他们精心算计着投资收益、净利润率、长期负债和资本支出，不遗余力地追求更高的盈利和生产率。经理人对资产的价值心知肚明，同时也深知投资的内在价值。

    然而，当话题一触及海外派驻，一切就戛然而止。在今天这个凡事都要论本计价的年代，许多企业甚至还不知道自己外派员工的数量，也不跟踪记录外派的实际成本，对外派人员的价值贡献则一无所知。

    很明显，海外派驻在当今的企业发展中，所起作用正日益增大。最近的一次调查显示，企业43%的销售收入源自总部所在地以外的国家。

    但是，仅仅审核和削减支出，或者臆测外派员工是否克尽职守是远远不够的。现代经理人面临着更为复杂的任务，他们必须确定企业外派是否获取了良好的投资收益。

未知领域

    至关重要的第一步是评估分配外派的价值和费用，接着是权衡外派的价值与成本。但要注意，这个过程可能要求我们把自己的思路脱胎换骨，并辅之以确切的量化数据、相关技术以及良好的直觉和管理经验。

    位于荷兰海牙的壳牌国际公司（Shell International）海外聘用政策与服务主管Andy Johns (编者译：章安笛)说：“孤立地看待海外派驻，其价值就难以测定。你必须从公司的总体出发。”他的意思是，应该衡量外派对整个企业产生的影响，而不能限于局部。

    一方面，承担成本的部门不一定获取价值。成本发生于当期，而价值则须日积月累。另一方面，成本有目共睹，而价值则是无形的。

    例如，要把某人培养成一家欧洲大公司的总经理，常见的套路是让此人先到较小的运作企业去任职。通常情况下，该职员的费用由他所任职的运作企业负责，虽然该企业从外派所获取的价值只占公司总价值的一部分。所以，在计算外派的整体价值时，公司其他部分获取的价值也必须囊括在内。

    首当其冲的是，必须制定明确的目标。“外派的成功与否取决于你想达到的目标，”总部位于美国康涅狄格州的通用电气(General Electric)公司外派员工政策顾问Lauren Attinelly(编者译：艾丁雷)说道。

外派的动机

    艾丁雷指出，核算某项外派的投资收益固然困难，但事在人为。章安笛则提议考察他所称的“价值驱动因素”，即导致外派的起因。

    外派首先是为了监管,即派员去移植企业文化。第二个原因是技术转移，其中包括培训当地员工如何使用和掌握新技术。第三个原因是技能短缺。例如，某国缺乏足够的钻探工程师。最后是职员发展，着重培养能经营全球型企业的未来经理人才。

    有时候，外派的价值驱动因素不止一个。监管因素一般仅限于高层经理人员。员工在企业工作一段时间后，可能被调派到别国去填补技能岗位空缺。该员工可以传授技能，完成技术转移的任务。同时，他也在学习。如果上述三种活动交叉发生，你就必须厘清每项活动的成本。“棘手的是如何在价值和成本之间建立明确关系，”章安笛说。

    总部位于伦敦的ECA International (编者译：ECA国际公司)咨询师Alan Chesters(编者译：切思特)提出，必须对海外任职施行比国内任职更为严格的绩效评估。这些评估必须考虑外派的成本和价值。例如，你可能担心在越南勘探石油的驻外地质专家花费高昂，但如果他发现了石油，成本相对于收益就微不足道了。

    切思特列举出在合理分析各项外派的价值时，人力资源部门必须善加收集四类数据。人力资源经理应该在外派之前、外派之中和外派结束之后问自己：对外派的期望是什么？公司能从外派中获得什么商业利益？外派员工个人会有何收益？外派对企业整体有何裨益？

跟踪成本

    如果说投资收益分析过程的首要难题是弄清外派的原因，并确定外派的价值。那么接踵而来的第二个难题就是监控成本，或者说是监控投资。遗憾的是，大多数企业并没有对外派人员所发生的费用详加记录。

    以往，驻外人员一般由总部派遣。由于企业只与来自一个地方，即总部所在国的人员打交道，跟踪成本较为容易。但随着企业跨国经营的深入，外派人员来自全球各地，原先针对单一国别的政策会演变成多个地区性政策。例如，派驻欧洲有一套政策，派驻亚洲则另有一套策略。在各不同区域内施行的政策可能会截然不同。

    “但没宣传海报设计有必要放弃收集数据和控制支出的自主权，”普华（Price Waterhouse LLP）公司的合伙人Carolyn Gould (古德)解释道。因此，收集成本信息首先要考虑数据的集中管理。

    接着是着手分析成本。古德认为，成本可分为三类。第一是管理成本，包括与外派人员有工作来往的每个人的期间成本。第二是工资与津贴，及企业在外派人员身上的其它花费。第三是损失的工时成本，包括管理系统发生故障，由此引发问题和投诉造成的成本。

    测算外派的投资收益确实是全球企业普遍面临的艰巨任务。其过程难度很大，要求具备周详的考量和规划，同时也需要运用现有的各种辅助手段，如技术手段、当前行之有效的管理系统和良好的判断能力。

    原文经 ACC Communications Inc.公司和Global Workfoce杂志( Costa Mesa, CA)许可摘自Return on Investment一书。1997年10月登记版权。连青松译。

    作者Charlene Marmer Solomon是Workforce杂志和Global Workforce杂志的特约编辑，与他人合著Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Management一书。