控制与自主、指导与自由决断、负责与放手。这些看似水火不容的组合却是推动有效变革的“孪生”动力。

    当今企业努力重整用来回应顾客的流程时，越来越多地面临着彻底变革的挑战。企业声称要尽心尽力去满足、甚至超过顾客的期望，并不难。但要改组企业，让各级各部门的员工都能一反过去的方式做事却相当不易。

    要想成功地实施所需变革，企业领导人就必须同时处理好乍看起来处于两个极端的管理风格，即负责和放权。

    在过去的几年里，企业领导们大张旗鼓地宣扬要抓好对顾客的回应，却对如何有效地采取行动摸不着头绪。这些经理人都说，我们想围绕服务顾客的流程去改组企业，可就是摸不清怎么去做。

    大量事实证明，企业把顾客摆在经营活动核心位置的大多数努力，高达75%的都没能给这些企业带来如愿以偿的收益。想想看！在企业向顾客提供满足、甚至超出顾客期望的产品和服务时所做的努力，至少有3/4却在企业自己的目标和宏图大志的压力下报销了。

    为了信守承诺满足甚至超出顾客期望，企业必须致力于实现横向水平化（horizontalism）。这个术语代表企业的一种根本性变革，把顾客置于整个企业的核心。它要求企业实行以下六大变革：

    重新聚焦顾客定义的价值。这看似比较简单。不是所有企业都鼓励顾客来定义它们产品或服务的价值吗？回答往往流于是与不是。施乐公司（Xerox）的一则轶事说明了按过去的老观念，定义价值的究竟是谁。

    还记得以前在待复印的文件上不要用蓝墨水吗？施乐复印机复印蓝墨迹的效果不好，复印后看不到蓝笔字迹，这让顾客很不满。当他们向施乐公司投诉时，得到的答复却是，用另一种墨水HTH命名公司写字。如果我们的业务流程满足不了你的需求，那你得调整需求。决定如何定义我们的产品性能是否有效的是施乐。

    幸亏有了全面质量管理，这种观念才成了历史。The American Society of Quality Control（编者译：美国品质控制协会）一下就抓住了从传统的品质定义方式到顾客确定价值的转变。该组织宣称：“产品是否很好地满足了人们的需要和期望，由不得提供产品者来评说，只有他们的服务对象，即顾客、用户及对他们有影响力或代表他们的人说了才算。”

    回应需来自最高层，由一线人员传递。只有上下一心，共同为一个目的服务，企业才能满足和超出顾客的期望。

    当然，处于企业基层的员工，如流水线工人、低薪餐厅侍应生和医院勤杂工等，会对所传递产品和服务的价值立即产生深刻的直接影响。不过，决定产品和服务最终质量的系统到底是由谁建立和控制的呢？上层管理人员。

    任何在回应顾客方面有问题的企业，其高级管理人员的投入都有问题。高层管理人员如果没有真正领会顾客看重的价值，很难想象其所在的企业能保持以顾客为中心。

    不幸的是，在一般的企业里，经理职位越高，就越脱离日常顾客、越不了解他们的需求。等这些经理步步高升后，他们对顾客的那点直接接触的印象毫无疑问变成了静止不变的。

    如果企业要重新瞄准顾客定义的价值，对这种脱离顾客的行为不能坐视无睹。企业必须想方设法让所有员工正面接触顾客，让他们充分了解这些顾客的需求。

    促使一线员工回应顾客需求。一线员工凭借他们拥有的技能、经验以及与顾客间直接迅速的交流，能够为企业出不少力。致力于回应顾客的企业必须建立各种途径倾听这些员工的呼声，让他们对企业的政策和实践施加影响。

    这里所说的“途径”不再限于老一套的员工意见箱了。比如，波士顿的Beth Israel Hospital（编者译：贝斯医院）组织了一线员工团队，以提高运作效率、改进服务质量。他们还成立了一个机构，评估各种建议，实施那些确能带来改进的建议。接着，医院又把这种方式与一个收益共享计划结合起来，把这些变革带来的财务收益分配给所有员工。

    创造和保持跨职能团队精神。希望回应顾客的企业必须在设计变革时把团队作为一个考虑因素，把团队精神作为一种运作方式。遗憾的是，作为团队成员必备的有效工作技巧，如磋商、冲突管理、重视多元化、解决问题的技巧等并没有在大多数企业深深扎下根来。

    培训这些技巧变得至关重要。在一项对业绩卓越企业进行的国际调查中，最惊人的发现之一就是，这些业绩卓越的企业100%地对员工进行了解决问题技巧的培训，相比之下，业绩平平的公司做过类似工作的不到20%。

    不断检查和提高业绩。顾客的期望呈螺旋式持续上升状态。你向顾客提供的价值越多，他们就越希望得到更多的价值。但如果你不提高自己的标准，你的竞争对手就会抢在前头。

    持续改善远远不仅是使企业工作更准确细致的校调测量工具。在这里，高级经理的角色再次成为关键。高级经理必须支持、甚至要求对企业的经营方式进行公正、诚实、有时甚至是冷酷的重新评估。这种支持包含两个关键成份：必须定期不断地要求进行公正评估；高层管理人员在要求公司各级经理时，应以身作则。

    允许员工在精心制定的框架内自由决断。对于很多经理人来说，指导和自由决断这两个观念是一对不可调和的矛盾。但是，横向水平化的观念要求相互独立和相互依存不仅能够，而且必须共存。

    在这方面，法国的Club Med（编者译：迈德俱乐部）就是个很好的例子。该公司的渡假业务分布范围很广。它不仅允许、甚至要求在其分布广泛的渡假业务中推行自主权，同时对服务顾客的质量做了明确规定。就他们业务的国际化性质而言，自主权不可或缺，因为来自亚洲、欧洲和北美的游客各都抱有大相径庭的期望。而俱乐部的存亡完全系于它享誉全球的服务质量。

    但是，横向水平化的每一条规则都不容易实现。总起来看，这几乎等于把原来的企业彻底拆过一次。更具挑战性的是，你还得一边正紧盯着企业的日常运作，一边开展这种变革。

    如果前五条是种令人心悸的挑战，那么第六条，即精心界定自主权，则是个更难解的迷了。这里的错误就在于把自主和控制作为同一领域中的两个极端来考虑。

    横向水平化却要求把二者看作互相垂直的轴线，彼此独立却又相互成直角垂直。它要求企业学会同时进行这两者。

    原文摘自Taking Charge and Letting Go: A Breakthrough Strategy for Creating and Managing the Horizontal Company一书。作者1995年登记版权。Simon & Schuster Inc.公司（New York, NY 10022）的分支机构The Free Press出版社。兰青译。

    作者Bert A. Spector系美国Northeastern University大学人力资源管理副教授及Harvard Law School学院谈判课程组的联席主任。