在台湾西部浊水溪出海口旁最突出的地方--云林县麦寮地区，每年长达6个月的东北季风，以高达八级的风速，严峻刮起漫天风沙。在这种恶劣环境下，台塑集团"六轻计划"投资案自1994年7月开始动工，每天两公顷、在短短2年半内，台塑填出人类有史以来最大的填海造陆工程2,651公顷的土地，相当于1.1个上海市虹口区大小的面积。

    六轻所涵盖的范围有31座石化相关工厂，其中包括年产6.7万公吨安定性高、防静电、耐酸碱的环氧树脂，供电子业的半导体做封装、包覆材料的环氧树脂厂。此外，还计划兴建火力发电厂、炼油厂到汽电共生厂等数项重大的基础建设，一座主航道水深达11公尺的麦寮深水港，以及年产10万片的八英寸晶园厂。

石化原料年产值4,800亿元新台币

    公元2,000年1月整个完工投产的六轻，将台塑目前年产值3,000亿台币的集团产值增加近一倍，也将使台湾的石化原料自给率由38％提高到90％。年产值 4,800亿元(新台币，下同)，相当于1,200亿元人民币，可使台湾经济成长增加一个百分点。

    空前浩大的台塑六轻从开始兴建至今，历经10年的波折申请, 5年半的动工兴建，凭借坚强的意志力与海争地，在风沙幂天的海埔新生地上起造工厂。王永庆表示，六轻最大的竞争力就是建厂成本比人家低，工厂延迟投产，等于提高经营成本，这就是问题。遇到问题就想办法解决，是台塑的一贯哲学。台塑所获取的利润，95％是来自于近10年来不断改善提升效率而产生的。如果没有这些改善，台塑恐怕连生存都有问题。以六轻计划为例，总投资4,007亿元，目前约执行3,000亿元，其中三分之二是贷款，年利率6.5％，光利息1个月就将近11亿元。

    从1954年开始，台塑以日产4公吨PVC塑料粉起家，是当时世界上生产规模最小的工厂。

    当产量一举由每日4吨增加至40吨，担心PVC粉滞销，王永庆于是在1958年成立南亚公司，从事PVC管、胶皮、胶布等塑料二次加工的生产，消化台塑生产的PVC粉。随后为了消化南亚的二次加工品，王永庆又成立新东公司，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品。在此种上下游垂直整合策略运用下，台塑总算解决了PVC粉滞销的困境。

    经过40多年的努力发展，台塑的PVC塑料粉235万公吨，不仅成为全世界最大生产工厂商之一，还发展成共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化、小松电子、南亚科技等二十余家关系企业，分别从事炼油、石化、塑胶原料、塑胶二次加工、纤维与纺织、电子材料及机械产品生产以及运输业务。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾最大的民营企业之一。

    有问题必追根究底的台塑精神感染到每个员工。例如，集团内的各事业体取得各大石化厂运转资料，比较各自的运转成本、运转效率。还必须与同行做绩效比较，各部门自行检讨，提改善方案。在石化行业是这样的做事态度，换到医疗服务产业也是一样有声有色。

以单位责任制提高医服务品质

    看好医疗服务产业，王永庆捐出他所拥有的台化股票筹资，于1976年11月1日创立长庚医院，现在长庚医院先后成立台北、林口、基隆、高雄等院区，各院区合计拥有拥有7,200张病床，林口院区3,900床，是HTH定位公司世界上规模最大的单一急性病床区。每日诊疗2.5万人次。长庚的年营收在250亿元以上。

    虽然同业批评长庚的医疗服务重量不重质，但是对于长庚的效率、服务态度、计算机化服务的诸多创举，同业间却引为借镜。譬如，长庚自创院以来就采行单位责任制的拆帐式薪酬制度就是跟进的榜样。长庚的单位责任制的方法是把台北、林口、基隆、高雄四院区分成一百多个医疗专科，每科自行分配该科总收入的30％至50％，其它上缴院方。各科内每个医生的收入计算方式是依据病人量、年资贡献、研究论文发表各占三分之一。

    因此，即使一个医生治疗许多病人，但没有发表研究成果，仍然拿不到好的报酬。如果是在国际性医学期刊发表研究论文，奖金更高。

    翻开长庚医院医生的论文研究主题－－"藉由基因植入的方法研究心脏肥厚时纤维化的机转并寻找出一个治疗途径"、"以细胞培养或活体方法研究肝脏细胞产生氧化氮并用抗氧化剂"、"医疗服务品质之测量与管理"等的研究项目一年有200个之多。这项单位责任制的考评制度对提高医疗水准，培养出国际级的医师和团队功不可没。

    此外，王永庆的管理方法，也对长庚在效率与成本控制管理方面做出贡献。一般人会以为医院大量采购药品本来就可节省成本，但是长庚却尽力减少药品的库存量，避免药品过期造成损失。经过多年的检讨和计算机精密计算，现在长庚七千张床规模的库存药成本，仍然控制如当年刚开院时只有几百床的数千万元药品库存量。

    最近，王永庆自行出资兴建的北京长庚医学中心，将于2001年上半年动工，预计在2004年完工。未来在北京长庚医学中心工程激活后，包括厦门、福州的长庚医学中心将陆续动工。大陆三地的长庚医学中心，总计病床数1.1万张，其中，北京长庚医学中心的病床数就有5,000床，规模相当于两个中日友好医院。此外，在福州及厦门也各有3,000床，总投资金额约150亿元。台塑集团除了在北京、厦门及福州三地兴建长庚医学中心外，也计划在北京及厦门两地兴建护理学院，就近培养医疗护理人才，复制他在医疗服务产业的成功经验。

    根据台湾《天下杂志》的调查，台湾前50大集团中，有超过30个集团的核心企业股权，由家族或个人所掌控，包括台塑、霖园、新光、等。这30大集团1999年营业总额为32.830亿元，占台湾生产总值的34.2％以上。

不断创新维持领导地位

    Marshall B. Paisner在他的著作－－经营家族企业：跨世代管理的指南（Sustaining the Family Business）提到经营家族企业的几个重点：

●接受并管理成员间的对立事实。
●建立家族成员之间在亲情和务业互相补强支持的价值文化。
●挑选外部顾问与非家族成员经理人来指导公司的运作。
●不断创新以维持产业领导地位。

    担心子女在台塑的大树庇荫下缺乏磨练，所以王永庆把每一个小孩在国小或初中时，就送到英国、美国求学，直到念完研究所才回国。王家三姐弟:王雪龄、王文洋、王雪红，各差两岁，陆续毕业自美国加州大学柏克莱分校。喜欢亲自执笔的王永庆，每周一封信给在美国读书的子女。

    为了显露出青出于蓝而胜于蓝的志气，三姐弟目前并未在台塑集团内供职，都拥有自己一片天空。

    王雪龄是大众计算机公司总经理，专攻生产主机板与组装计算机。王文洋远离台塑经营核心，担任宏仁集团董事长，专心在中国内地发展塑料加工、电子、量贩行业。宏仁旗下的宏力半导体和中芯在上海合资，初期月投1.5万片的八英寸晶图厂已破土动工。王雪龄是计算机芯片组设计公司－－威盛电子的董事长。7年前台塑家族以500万元资本成立威盛电子。目前，威盛是全球仅次于英特尔（Intel）的第二大芯片组供货商。威盛的股本10亿元，1999年营业额已经达到60亿元，获利达13.3亿元，获利率达22％。台塑目前是威盛最大股东，持股比例达20％。

    单单看这些务业项目就不难发现，王家三姐弟不仅有血脉相连的家族亲情，还经常发挥在务业互相补强支持的互动价值。

    考虑到领导接班问题迟迟未明确。二年半前，王永庆做了一点明显的布局－－他在去年初拔擢王金树、李志村、吴钦仁等高阶主管。资深专业经理人全面获得重用，这显示，王永庆有意让家族掌握企业所有权，经营权则逐步下放专业经理人。

    王永庆的小女儿－－38岁的王瑞瑜是台塑第二代中在集团内最有权力的女性。16年前从美国纽约大学读完会计系回国，现在是台塑领导400多位专业稽核、信息管理人员的女主管。台塑集团内三大制造业公司台塑、南亚、台化的340个单位，1,100个成本中心的制度规划，营业额将近1,700亿元、员工总数多达三万人，能够做到台塑、台化都是一日结算清楚帐目，因为南亚业务量庞大，改为两日结算，面对这样的数字管理效率，王瑞瑜谦虚的说："台塑不太追逐时髦的企业管理术语，但是它的合理化经营就是这些内涵。"

以价格领先为竞争战略

    哈佛大学管理学家迈克尔·波特在竞争战略(Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)一书中的观点佐证了台塑集团的成功经验。波特认为企业应以：整体的价格领先优势(overall cost leadership)、差异化，(differentiation)与专注(focus)为竞争战略的思考方向。

    奋战十余年的六轻计划即将完工，也正是台塑集团开始收割的时候。集团内的台塑石化前年税后净损16.8亿元，去年亏损3.3亿元。在本业连续亏损了7年后，今年台塑石化在轻油裂解厂开始投产，从炼油、提炼乙烯做到汽电共生，单靠销售石化原料和汽电共生部门创造的收益，营收目标预估将可达160亿元上下，获利至少有13亿元至17亿元。

    台塑石油在五月起开始和台湾中油抢食台湾刚开放的4,000亿元的油品市场，等明年台塑石化炼油厂全面量产的日炼油量将是45万桶，效率及成本效益都远超过中油。王永庆发出豪语，台塑石油到时将便宜三分之一！

    除了以低成本优势抢占市场外，台塑石化也将仿照台塑当年上下游垂直整合PVC塑料粉的经验，在竞争的环境中制造竞合的利基(co-opetition niche)。例如，以策略联盟或加盟等其它方式和油品渠道的下游厂商及加油站签约，建立更深一层的合作关系。

    台塑石化明年的营收目标可望突破1,500亿元，超越南亚，成为台塑集团中唯一有实力获利百亿元的金鸡母，同时登上台湾民营企业第一名的宝座。

    台塑集团在六轻计划的长期坚持与规划，显示出集团对子公司增加附加价值的战略。如何妥善分配母公司与子公司之间的资源交错运用、并购其它公司充实组合出集团的最佳核心事业，让子公司的专长资源，发挥纵合效果(synergy)。企业集团由于战略运用得宜，享有"母因子而贵"的回报，台塑集团的六轻计划就是个明显例子。

    现年84岁的王永庆，每天早上4点起床，游泳、做早操、跑步、读书。9点上班，下午6点下班，晚上宴客。仿佛仍旧是当年那个卖米少年郎，工作到半夜还不休息。

    这两年，王永庆经亲朋好友的劝阻下才告暂停；否则在两年前，只要王永庆在台湾，他还是一定会出席每年3月29日台塑集团的运动会。他挺直着腰，硬朗地站在司令台上，校阅经过司令台前一队队台塑集团子弟兵。他同时还每年带队跑5,000米。

    看来，下一回如果有那一个行业让王永庆认为有市场空间与不合理之处，他就会挟大规模、低成本优势跨进去，让市场价格、品质都达到国际水准。展现一下台塑追求"合理化、追根究底"效率、的企业精神。

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