2000年5月，一群消防员正奋力扑救发生在美国新墨西哥州班德利尔国家纪念碑附近的一场森林大火，这场大火的燃.烧面积达到300英亩。其间有一处小范围的火苗，每一次消防员都认为已将它扑灭，但它每一次都死灰复燃，最后，在消防员的疏忽下，这个小火苗越长越大，最终发展成美国历史上最严重的森林火灾之一——Cerro Grande森林火灾。这场大火导致洛斯阿拉莫斯城和附近洛斯阿拉莫斯国家实验室的损失高达10亿美元，1.8万人被疏散，足足用了两周才扑灭。最终，这场火灾造成47,000英亩的土地被烧毁，300座房屋和实验室建筑化为灰烬。

　　和大多数灾难一样，Cerro Grande火灾也是由多种因素造成。但其中很重要的一个因素就是我们所说的“失调势能”。这种势能初现端倪时，人们还在朝着原定目标埋头苦干，没有人愿意暂时停下手中的工作，重新调整或审视整个过程。甚至在发现事情不对，有必要改变行动方向时，依然不肯停下来。发生在新墨西哥州消防员身上的一切并没有什么不寻常之处，失调势能每天都在组织中出现，有时会带来可怕的后果。当项目陷入失控的漩涡时，成员们才会回过头来问：我们是怎么走到这一步的？我们当初怎么没有发现预示重大问题的信号？或者，如果他们确实曾发现过这些信号，就会问：为什么当初我们没有改变行动方向？

　　在阻止失调势能，避免发生业务灾难方面，企业管理者可以向那些每天的工作就是处理复杂局面的人士多多学习。像消防员这样从事高风险工作的人群不得不对新问题的出现保持更高警惕，这不仅仅是因为他们需要对公众负责，还因为这关系到他们自身的生命安全。因此，他们是发现和克服失调势能阻力的专家，这些重要的能力值得全世界学习。即使他们偶尔也会犯错，但其中的教训也值得所有人借鉴。

　　发现导致失调的五个主要原因

　　当组织及其成员在朝着某个特定目标采取一致行动时，会产生组织势能。这种势能如同物理势能一样，除非刻意中断，否则就会宣传画册设计毫不动摇地一直延续下去。当个人或团队继续走在一条通往失败的行动路线上，或者没有完全改变方向时，我们就称其背后的势能“失调”。

　　在哪些情况下，势能可能会失调？对山火扑救工作的简单描述可以带来一些启发。扑救山火需要大量人员作为一个团队展开工作，还要使用从铲子到飞机等各种各样的工具。考虑到技能水平的差异和资源用尽的风险，成员们必须互相协调，在适当的时间将适当的资源调到适当的地点。消防员的工作环境通常充满危险，必须有食物、水和医药的供应。这些还仅仅是人力控制范围内的因素，除此之外，风向和天气状况等可能会突然发生变化，人力无法控制。作为领导者，在事件的处理上必须有全局观，但事实上他们能够掌握的第一手信息非常有限，这就为势能的失调埋下伏笔。这种复杂多变的环境对于企业管理者而言再熟悉不过。

　　势能失调至少有以下五种可能的原因：

    以行动为导向。今天的文化重视行动力和决断力。我们只有推进并完成任务才能获得回报，特别是在竞争高度激烈的商业环境中。于是，在执行和产出的压力下，人们最不愿看到有人指出一些暗示大事不妙的令人头疼的问题。譬如，当菲奥莉娜（Carly Fiorina）执掌惠普公司时，在有些人看来，她就是惠普所需要的那种果断有力的领导者。当时，科技泡沫的破裂和竞争威胁的出现，似乎需要人们马上采取行动。然而，饱受争议的康柏电脑公司收购案，加上其他不力的举措，使得费奥瑞纳最终黯然收场，也将她塑造成一个重行动、轻评估的领导者形象。

    计划缺乏灵活性。计划的实施是组织成功的关键，也是管理者施展才能的重要方式之一。计划往往会将企业固定在一条行动路线上，因为偏离计划会带来十分严重的后果。然而，当情况复杂多变时， 任何行动路线都可能需要调整。那些一制定计划就坚持到底，面对需求的变化仍抱着计划不放的组织，最终将会陷入危机。特别是对于新公司而言，本来就处于生存的边缘，尤其容易受到环境变化的影响，灵活性成为它们生存下来的关键。

    涟漪效应。组织各部门间的相互依赖性，通常意味着整个系统将“牵一发而动全身”。倘若管理者一厢情愿地认为小变化成不了大气候，盲目地让工作继续，那么，最终火势的凶猛程度将令他们大吃一惊。因此，领导者必须密切监控事情的发展，找到任何暗示情况可能不妙的蛛丝马迹，并保持足够的灵活性以便随时调整行动。

    合理化解释。当信念得到强化时，我们会感到愉悦。相反，当信念被某种证据否定时，我们会感到不安，进而倾向于将这种证据忽略。面对那些不符合预期的信息，人们要么认为它无关紧要，要么用已有的信念对自己催.眠，将它合理化。

    服从专业权威。最后，势能会得到增强，是因为人们通常依赖于别人的经验，特别是那些权力更大、地位更高的人。而且，他们还会因此而放弃自己的责任，对于事态的发展不再关注，也不会主动采取行动做出必要的改变。出于对挫折的恐惧，或者对得罪人的恐惧，下级往往不敢提出问题或表达自己的担忧。然而，即使没有这种恐惧，有的人也会尊重经验，因为在他们看来经验等同于专业。他们相信，那些更有经验的同事肯定“知道怎么做才最好”。但是，坦白而言，仅仅因为某人经验丰富，并不意味着他就是应对眼前状况的专家。而且，当情况不断变化又错综复杂时，任何人，不管多么优秀，都不可能无所不知，无所不能。

　　采取审时度势的四种主要行为

　　要克服失调的势能，就必须在身陷危机时做自己最不愿做的事。你必须让别人来打断你，或者自己打断自己。当然，管理者对中断计划最习以为常，因为学习如何在各种中断后依然能够完成工作，以及如何在一开始时就防微杜渐，将计划中断的可能性降到最低，是管理者的必修课之一。

　　当事情发展的起伏可能带来重大影响，以及事情本身还在发展中时，方法的调整显得尤为关键。在这些情况下，如果死守着假设、行动计划和合理性不放，将带来最大的危险。

　　消防员能否克服失调的势能，关键之一就在于对危险的认识。那些克服了失调势能的消防员在现实面前不会自信满满，尽管因为职业的原因他们也有英雄主义情结，但在工作中他们不会以自我为中心。换句话说，成功的消防员是那些懂得审时度势的消防员。

　　审时度势、谨小慎微并不是出于个人的不安全感，而是因为承认这样一个事实：无论一个人对自己的技术和能力有多么自信，在如此复杂多变、充满不确定性的现实情况面前，没有人能够保证自己了解它的全部。正如一位经验丰富的消防员所说：“在救火方面，尽管我资格老，经验多，但是，每次踏进下一个火场时，我都一无所知。因此我不会贸然行事，一开始就奋不顾身。”

　　成功的消防员相信，火灾是不可预测和难以控制的，人类永远都不可能完全了解它。因此，他们会质疑和检验自己的假设，并且很愿意暂时停下来修正它们。

　　审时度势对于克服失调势能至关重要，因为它直接驱动人们的行为，使人们暂时放下手里的计划，必要时修正自己的信念并改变行动路线。下面列举了四种此类行为：

　　说出问题。好的管理者知道鼓励员工说出问题的重要性。毕竟，一线工作者最有可能首先发现情况不对的苗头。当人们大声说出自己担心的问题，而不是机械地传输数据时，个人的问题就会成为大家的问题。现在，既然已经说出来，这个问题就悬在半空，需要马上解决——不管是承认、行动，还是驳回，问题都得到了回应。通过这种方式，语言中断了人们对现状的一贯思维。发言者在发言时，实际上问了一个基本的问题，那就是“事情现在发展得怎么样？”

　　一名消防员回忆起一场特大火灾中的经历，当时他的团队注意到，火势蔓延异常迅速，因为四周的树木一下子就全部点燃——这个“信号”很难不引起注意。然而，起初大家都心照不宣，没有一个人开口。直到最后，当他把这个所有人都看到的安全隐患说出来，消防员们才真正放下手里的工作，重新评估整个行动。最后，大家决定退一步，采用间接策略来扑救这场大火。事后回想起这件事时，这名消防员说到，当时他的队长仿佛一直在等别人开口。而他的发言并没有传递新的信息，只是将每个人都看到的现象说出来。然而就是这样，他中断了行动持续的势能，使负责人和队员们能够暂时停下来重新进行评估，而这正是他们当时需要去做的。

　　对专家保持怀疑。我们知道，有时人们对自己的疑虑闭口不谈，是因为他们害怕挫折，害怕自己会受到这样或那样的惩罚。但是我们发现，这种恐惧并不是人们保持沉默的主要原因。人们忍住不提自己所注意到的潜在问题的迹象，往往是因为他们认为那些更专业的消防员已经注意到并且评估了这些迹象。

　　在我们调查的一起最严重的事故（已知的燃.烧条件被忽略，最后发展成一场森林大火）中，当事人回忆到，当时她对着火的条件感到非常担心。她认为天气太干燥，风也太大。然而，由于她对当时的特殊地形知之甚少，再加上队长又是一位拥有多年经验的退伍老兵，所以她觉得，连她都知道的事情，这位老兵没有理由不知道，所以她选择了沉默。事后回顾这场大火时我们发现，其他很多队员也是因为对队长的专业性深信不疑，才没有表达自己的担忧。

　　征求多方意见。当人们，特别是领导者，征求各方的意见时，其实就是主动打断思路和行动的表现。他们在为重新评估现状创造空间，以便接下来采取其他更有效的行动。

　　专业水平的差异、在火灾中位置的差异，或者仅仅是每个人对事物理解的差异，赋予了人们各种各样不同的观点。一位消防员表示，他乐于征求并倾听团队中新人的意见，因为新人们通常接受了最新的消防培训，而且，他们还会问一些最基本但有时却很关键的问题，这些问题他和其他经验丰富的消防员不大可能会问。

　　另一位消防员则强调了从空中、从地面、使用地图、以及和在不同区域作业的消防员保持沟通对考察火情的重要性。他表示，通过综合所有这些视角，有助于更全面地认识火灾。除此之外，每一个新观点的提出，都伴随着重新评估火情的机会。

　　开放意见通道。在许多行动带来灾难的事故当中，决策者不但没有征求他人的意见，反而切断了下属向自己献言的通道。

　　在一起管理失当的火灾中，消防员回忆到领导层有意让队员难以靠近。例如，他们每天一大早就设计控火计划，将计划写在公告板上之后就一走了之，使大家没有机会提出其他意见。而且，会议室的椅子少得可怜，只够领导层自己坐下来开会，其他人难以加入。这种闭门造车的做法使领导层的审议变得简单，却最终导致火灾现场危机四伏，队员们争议不断。

　　如果领导层遥不可及，计划中断的可能性就大大降低。当然，这正是许多管理者紧闭大门，或者避免接近人群的原因。他们不想被打断。但是，与此同时，他们也错过了停下来重新审视“事情最新发展”的机会。暂停计划迫使我们重新思考我们对现状是否真正了解，以及目前的行动究竟效果如何。

　　失调势能的出现，不一定是由于人们的疏忽、甘冒风险或粗心大意所致，还有人性固有的弱点在作祟，毕竟，控制势能就像战胜惯性一样困难。要克服失调势能就必须认识到，我们处在错综复杂的情况当中，视野的狭窄加上时间的短暂，不大可能给我们提供足够的认识。通过有意中断思维过程——不是彻底放弃，而是适当检查和更新，我们有机会在必要时进行调整，让事情始终朝着成功的方向发展。

　　本文英文版由麻省理工学院登记版权，Tribune Media Services公司发行。秦唐夏译。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。