身为世界造纸机械巨头福伊特造纸的亚洲区总裁，刘明明是高管团队中为数不多的女性。谈到自己的领导风格，她的回答很干脆：“我就是喜欢做大事，天生爱看大盘子。要说那些细枝末节的事，我未必做得灵。” 刘明明口中的“大事”，就是做一把手、管一个庞大市场。

　　“这个女人敢作敢为”

　　“有些想法，你觉得合理得敢提，别考虑谁是老板不老板的。别人老说我：你到哪儿都不害怕。”

　　生长在机关大院的刘明明，从小就是孩子王。“说句实话，我也不是有什么特殊能力，关键是有些想法你觉得合理得敢提，别考虑谁是老板不老板的。可能与我从小的生长环境有关，见过很多大领导。别人老说我：你到哪儿都不害怕。”加入福伊特前，德国留学归来的刘明明任职于云南红塔集团的一家中德合资卷烟纸企业。在一次德国外经贸部长参加的论坛上，与会者谈及小企业贷款难的问题。刘明明当时所在的公司就是个小企业，常为拿不着国家的贷款而忧虑。刘明明就跟老板建议：既然刚才部长讲话支持中小企业，何不把问题与他讲讲？老板摇头表示不敢，刘明明却拉着老板主动与德国官员沟通，并真的解决了问题。后来中方推荐刘明明当合资厂总经理，当时大多数德方管理者反对，但她的德方老板力挺她，说： “行，让她试着干，这个女人敢作敢为。”

　　1998年，在一次生意谈判中，造纸机械商福伊特看好刘明明，邀请她做中国首席代表的副手。刘明明没有接受，她的意思是—自己是能够胜任一把手的！ 一个由男性、博士、工程师主导的企业，能否接受这位中国女性的毛遂自荐？负责招聘的高管一时也不敢做主。刘明明便亲自去跟公司的董事会谈，一共谈了两个小时，把她对中国市场的分析和福伊特的机会一一道来，并反问他们：是看重一个需要四年攻克的博士文凭，还是看重用四年时间把破产企业扭亏为盈的能力？最终刘明明如愿以偿，而让一个没有博士学位的女性出任首代，在全球各地50多个国家设有分支机构的福伊特从没有过先例。 刚加入福伊特不久，刘明明受邀旁听公司高管与一家大型亚洲造纸集团公司的生意谈判。这家公司原来采购过福伊特的两台大纸机，虽然效果很好，但由于当时亚洲经济危机还没过去，对方这次只想订两台小纸机。中场休息时，刘明明从客户的台湾助理那里了解到，对方总裁没魄力上大型造纸机，下属们尽管不同意却没人敢提。于是趁着休息的间隙，刘明明带着对方的三个台湾助理去说服总裁，从市场信心到生产效率一通分析，让对方当即改变主意，谈起了大型机的采购。后面谈判很顺利，这给德方雇主留下了深刻的印象。

　　转型中学会进退

　　“个人的境界要提升，就得学会做减法，否则没法儿起飞，一定要把实权看得特别淡才行。”

　　自信的个性帮助刘明明拿到了机会，然而管理复杂的跨国企业，真正的挑战在于自我转型。成为福伊特中国销售首代以后，过去的一号变成刘明明的副手，这让德国人尊严受损，他一直都比较别扭。在这个过程中，刘明明必须先学会怎样与他协调配合。刘明明说：“以前在云南的合资企业，因为是军工厂的底子，领导风格可以比较简单。一个女人当领导，管一千个人，该拍桌子时就得拍桌子，没得商量，否则没人服你。但这种沟通方式在福伊特完全不奏效了，你一定要跟人家沟通，让人理解你为什么这么办、这么想。” 刘明明有意识地转换着领导风格，不再凡事往前冲，而是鼓励别人去做，自己退到后面，提供必要的支持。员工做不到位的时候再帮他们完成。随着公司规模的不断壮大，以及员工的年轻化，她必须不断打磨自己过去比较强硬的领导风格。福伊特的员工构成很复杂，除了中国人外，还有德国人、奥地利人、美国人，法国人。不同类型的员工都得去聆听，需要去包容他们的文化多元性。

　　从福伊特造纸中国区总裁晋升为亚洲区总裁，是刘明明改变自我管理风格的又一个节点。担任中国区总裁时，刘明明除了销售生产外，还要直接抓运营。2008年经济危机，刘明明就提出：当大家都在后退时，福伊特一定要做不一样的事情。借这个机会建厂，把亚洲平台建起来，实现转型。转型过程中，福伊特造纸从700 多人发展到现在中国区的近1500人、亚洲的2000多人。刘明明解释说：“这个时候往往也是决策者踌躇的时候，在工作中需要有进有退，追求平衡。这个过程中，我的主要转变在于必须把运营的事情交出去。个人的境界要提升，就得学会做减法，否则没法儿起飞，一定要把实权看得特别淡才行。”

　　弱项不弱

　　“我的最强项就是战略和创新。”

　　关于女性领导力的研究表明，女性高管在创新和战略两方面的得分总体比较低。刘明明笑称自己绝对是个例外，“我的最强项就是战略和创新。”在亚洲区总裁的位置上，很多工作已经授权下去，而战略和创新是刘明明能够给企业添加的最大价值，她重点关注公司怎样健康持续地成长。

　　福伊特是家族企业，没有上市。依靠自有资金的发展，花钱就特别谨慎。这意味着推行战略需要有说服力的坚持。如何把看不见的战略，用直觉和愿景描述出来，这是一门艺术。恰恰是女性偏重幻想的特质，能帮助刘明明形象地把战略表达出来并说服董事会。福伊特全球高层的30多人中，刘明明是为数不多的女性，相对于其他偏于谨慎的高管，刘明明的优势在于，她可以有效平衡并积极地推动公司战略，弥补团队的不足。

　　有时候，推动战略的难点不仅来自市场，更来源于内部的沟通。每逢集团高层开会，都是一场全球各大区域高管争夺资源的竞赛。刘明明说：“我往那一坐，其他的德国高管就把脸撂得狠狠地说：你这怎么行，急喊着想吃成大胖子！”在德国总部，她每每提出业务的本土化拓展，都会遭到很多反对，而她要做的，是依据市场和客户的实际需求据理力争。而论及创新，现在的刘明明会更加关注研发和创新商业领域的拓展。由于造纸技术的瓶颈是资源和污染，造纸行业受政策影响也很大。在造纸行业越来越重视环保、重视节能减排的背景下，新的机遇到来了。刘明明考虑的是光做造纸机是不行的，要重新设计环保型的设备，少用气、少用电、少用水，要彻底解决人和工业竞争资源的问题。

　　时光荏苒，刘明明在福伊特已经工作了十四年。作为高管团队中的“异质”，刘明明无形中也影响着福伊特的文化。德国企业比较保守、严谨，刘明明让福伊特对市场更加敏感，能及时上海vi设计调整产品方案来适应市场需求。“在组织结构的金字塔中，你的心和思想一定要比当前的位置大一级，否则你做不好现在的事情。” 初看有些“扎眼”的刘明明，为什么能给企业带来这样的改变？因为中国市场太重要了，这给她带来了话语权，让她能够持续地影响和改变企业。“福伊特原来是工程师思维的，缺少我这样的人。然而，再好的技术也需要被市场认可。要在晴天的时候想着下雨，永远都要有危机意识。”刘明明说。

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