当利维(Paul Levy)走过贝斯以色列女执事医疗中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的大厅时，他步履沉重，思虑重重。

　　大萧条来袭之后，担任这家波士顿医院CEO的利维一方面必须削减劳工成本，另一方面必须维持高水准的医疗护理。就在利维斟酌备选方案时，他看到清洁工清空废纸篓，送餐员送出饭菜，还有其他薪水不高的员工用担架床推着患者穿过大厅。利维听到这些员工与患者和患者家属亲切地交谈，看到这些人带给人欢乐，细心周到地照顾患者，他意识到提供医疗护理服务的正是这些“低技术”工作人员。

 　　裁员已经迫在眉睫，利维知道这些人通常都会最先被裁掉。但他也知道，患者的利益可能会以不起眼的方式受到损害。利维并不满足于“通常”的做法，因此他在医院的礼堂里召开了一次员工会议。

　　他努力寻找合适的言辞，向在场的人们说明他所看见和听到的：包括薪酬最低的员工在内，每个人都在提供优质护理服务上起着关键作用；或许高薪员工也能找出办法替低薪员工保住饭碗。还没等他说完自己的想法，礼堂里就爆发出了一阵掌声。他的话打动了所有人的心。人们层出不穷地想出了许多省钱的办法，医院成功保住了几乎所有本来要裁掉的工作岗位。

　　实际上，在员工的管理上，利维实现了一种平衡。员工既是成本也是资产。经济低迷时，在这对矛盾之间取得平衡是最困难的，但这一挑战在平时也并未消失。日复一日，无论时局好坏，领导者和管理者做出的许多决定都会影响到员工—这些决定不断累积的结果决定了一家公司是否真正称得上是“好雇主”。

　　采用包含三个元素的基本框架

　　“好雇主”这种说法往往会让人们想起出手大方、对人友好的公司。但这些只不过是“好雇主”的其中一部分品质。“好雇主”所包含的意义更为复杂，要实现起来难度更大。任何企业如果想要蓬勃发展(或生存)，就必须在许多与员工相关的事请上做出权衡和判断。为了作出最明智的决定，做得成功的雇主在评估员工、分析工作流程以及实施各项指标的时候，可能会让人觉得不近人情和过于精打细算。

　　但是，这种数据导向型管理方法能够让雇主和员工同时受益，尤其是当公司具备了成为“好雇主”的另一个关键要素—有号召力的目标时更是如此。如果一家公司的使命不仅是为了让一小部分利益相关方获利或只是针对一个业务问题，就能使公司的决策和行为既能善待员工，又能激发他们贡献自己的最佳才智。

　　这种使命能够帮助解释贝斯以色列女执事医疗中心为何能跻身全美最顶尖的前3%的医院。利维在医院的网站上写道：“我们像关心自己的家人一样关心患者和患者家属。”这种大家庭的感觉体现在悉心护理患者和善待员工上，同时也帮助利维在他极具挑战性的削减预算的任务得以成功。

　　面对当今商业社会的重大转变，营造这样一种工作环境对各公司显得越来越重要。几种现象同时出现，其中包括在线信息分享的爆炸式增长，道德消费者(ethical consumer)的出现和提倡公德意识的千禧年的到来，使得我们进入了一个新的经济时代。我们将其称为“道德时代”。在这个时期，公众获得一种新的力量，对公司的所做所为施以相应的奖励或惩罚，而且公众越来越经常这么做。结果，能在未来长盛不衰的公司将是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服务的好卖家，同时也是员工的好雇主。

　　我们下面会讲述“好雇主”所需具备的条件，这既适用于赢利性组织，也适用于非赢利组织。这基本上是笔者通过二十年的研究和客户咨询得来的成果。他们在这二十年间总结出了对提高业绩行之有效的员工管理方法。

　　这一框架由三个基本要素构成：致力于创造价值且对员工负责的组织、周密的数据分析和鼓舞人心的目标。

　　致力于创造价值且对员工负责的组织

　　好的工作场所应该是为客户和其他利益相关方(包括期待投资回报的企业拥有者)创造价值的地方。只有这样的组织才有能力为员工担负起长期责任，为他们提供职业安全以及发展和晋升机遇。这会产生一个良性循环，因为组织对员工的付出往往会激励员工最大程度地发挥自己的潜质，为企业创造价值。

　　也就是说，创造价值的组织最主要的因素就是对员工的长期责任，即：

　　.奖励员工培养达成组织目标所需的技能；

　　.提供晋升机会；

　　.认可员工的成绩；

　　.让员工能够在工作中有安全感。

　　除了对员工的关心，培养和维持一个创造价值的组织还需要领导力、工作和学习方面的因素。

　　沟通：以领导的身份进行沟通并不困难，但以领导的身份进行有效沟通并不容易。这需要时间、努力和技巧。公司需要组织内的各层领导者进行高效沟通。需要领导者和管理者不仅有效地传达对员工的期望，而且对双向沟通秉持真正开放的态度，而后者可能就会更困难一些。

　　行为：领导者的行动也能传递很强的信息。领导者必备的行为特质包括与员工共同努力找出并消除有效完成工作的障碍，遵循和体现组织的价值观，并展现自律、道德的行为。

　　工作环境由多个部分构成，包括聘用制度、岗位设计、工作流程、条件、问责制度和薪酬设置。

　　这些部分综合构成了为组织的所有股东创造价值所需的基本条件。许多高管相信组织的这些“日常”运作职责可以交托给别人。虽说高管确实不应也不能参与工作环境的日常琐事的管理，但所有对组织考察都表明：高管放弃管理责任的行为会导致企业迅速没落。

　　例如，在2002年，笔者对里格斯银行(Riggs Bank)的工作环境进行了分析，该银行是位于华盛顿特区的一家久负盛名的金融机构。他们指出，里格斯银行的国际银行业务部缺乏制度化的工作流程—尤其是在聘用制度和员工培训方面。但这一警告并未引起关注。仅仅不到两年的时间，里格斯银行就受到了司法部的调查，因为其国际业务部门参与洗钱而触犯了有关法律。很快，里格斯银行就被低价出|售。许多人失业，股值一落千丈，这家有着168年历史的老牌金融机构从此不复存在。

　　从工作的角度来看，企业高管必须保持必要的警觉。

　　学习：学习是解决经济问题的灵丹妙药。不论组织或者个人都能通过学习增强适应能力和对变化的反应能力，从而变得更加敏捷。学习是创新的基础；不学习新知识根本就谈不上创新。在工作中，学习提供了一种难得的机会，使雇主和员工的利益能够达到完全一致，并能使双方都能从中获益。

　　周密的数据分析

　　传统的评估体系对于公司的运作十分关键，但往往会使公司更难成为让人称羡的雇主。尽管CEO声称“员工是公司最重要的资产”，但其实私下里他们还是把员工当作成本进行计算。

　　从某种意义上来说，员工理应当作成本计算。毕竟他们不是由雇主所拥有—而这是件好事。传统的测量方法有失偏颇，妨碍了企业在对待员工的方式上取得理想的平衡点，也因此损害了雇主的利益。

　　一种新的趋势正在出现，主张以新的方式采集、编辑和分析数据来获得真正有价值的信息，用于指导后续的决策，纠正以往的失衡之处，帮助雇主把员工既当作成本，也视为资产，从而进行更合理的评估(以及管理)。

　　其概念相当简单：采集并综合林林总总的数据，从而获得连那些最熟悉业务和最富直觉的管理者(或对着未经整理的海量数据喟然长叹的人)都难以洞察的知识。

　　目前有一些工具，可以让组织通过数据分析而获得与企业的人力因素相关的业务信息并采取相应行动。正确运用这种工具将带来两种好处。组织可以更有效地为客户和其他人创造价值。同时，该工具所提供的定量信息可以弥补常规会计方法过于注重成本的不足，从而让企业更好地对员工负起长远的责任。

　　鼓舞人心的目标

　　好雇主需要具备的不仅仅是上述要素，还需要一个鼓舞人心的目标。该目标需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望实现的目标。

　　在过去数十年间，公司通常奉行“股东价值最大化”的理念，让公司的所有者(往往也包括持有大量股票或股票期权的高管)受益，而很少考虑员工或受公司影响的社群的利益。

　　不过，有越来越多的公司渐渐将我们所说的“员工事业”的范围扩大，从而让员工成为股东。不论是明确写入公司的规章制度(通常表现为员工持股)，还是悄然融入企业文化，这种观念有助于确保公司重视并且尊重员工。范围更为扩大的“员工事业”也会激发员工的积极性和忠诚度，令他们对工作更加投入。

　　即使公司的目标听起来很崇高，但如果不真实也不会有号召力，无法鼓舞人心。如果公司标榜环境保护却在污染控制措施上偷工减料时，就别指望员工会对工作满怀热情，达到最佳表现。

　　一个振奋人心、有凝聚力的愿景不仅能够在日常工作中鼓舞员工，还能使组织安然渡过艰难时期。回想一下贝斯以色列女执事医疗中心在2010年经历的严重丑闻，当时医院CEO利维与曾任职于该医院的一名女性间的绯闻被曝光。利维被院方以“判断失误”为由处以50,000美元的罚金，他本人也为此道歉并最终引咎辞职。

　　正当2010年这一丑闻闹得沸沸扬扬之时，该医院“给予患者最大限度的尊重和同理心，待患者如亲友”的理念帮助该组织平稳地渡过难关。董事会主席凯(Stephen Kay)对《波士顿环球报》(Boston Globe) 表示，医院度过了“美好”的一年，还说“前来医院就诊的患者比以前任何时候都多”。

　　总体而言，贝斯以色列女执事医疗中心仍然是一个好雇主。在2010年下半年，该医院派发了300万美元的增值红利。尽管受到丑闻的负面影响，但在分红的消息公布前，该医院的员工就已经在Glassdoor.com网站上对医院给予了很高的评价。一名临床研究助理提到，尽管“内部的争竞和公司政治有时会在工作场合中制造麻烦”，贝斯以色列女执事医疗中心仍然由于其学习机会和“友好、互助”的团队成为了一个“很棒的工作场所”。

　　这家医院不断地在将员工视为成本和资产两者之间取得理想的平衡。任何公司想要成为好雇主都必须做到这一点。通过关怀员工、注意员工的管理方式和制定振奋人心的总体使命，各公司正逐渐认识到他们不仅能让他们的股东高兴，也能很好地对待他们的员工。