为了让合适的组找到合适的人，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经理。如果经理看到一个特别合适的，新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣，比如说会鼓励他参加该组的讨论会，多分配该组相关的代码错误修改任务等。但最后能不能成功，最大的决定权在新兵本人手上。

　　另外，导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通，看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面，叫团队优先级页面（Team Priority Page），负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面，还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况，导师会跟相应的几个经理做一些探讨，比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位，看是否跟自己所负责的新员工背景比较符合，进行一个大致的匹配，相当于导师帮新人做了一次初选。毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组，效率太低，也不现实。导师会鼓励新员工去跟这些备选组的人接触、沟通。

　　导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar——明星、Solid——扎实、Shaky——摇摆这几个级别）并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。

　　导师在跟几位经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，一般半个小时左右。通常是经理介绍他的小组在做什么项目，需要招什么样的人，这项工作的意义何在，这个小组对整个公司有什么意义等，相当于在做“推销”，而新员工主要是听，好比是在“面试”那些小组，最后由他自己决定想去哪个组。

　　除非有特殊情况，一般某个新员工选定的组都会接收他，不能拒绝。因为如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他；如果说你不愿意让他到你的组但可以到其他组，这种想法违背Facebook的文化。我在前面就强调过这一点，“我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组工作”，所以如果你觉得某个新员工不行，那其他组也不应该要他。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。导师极力避免把新人介绍到明显不适合的组里面，所以这个理由也不成立。

　　这种讨论既可以由导师发起，也可以由需要用人的经理发起。比如我曾在新兵训练营里指导过一个之前在Google工作的资深工程师（Senior Staff Engineer），原先在Google属于前3%行列的，水平很高，没过几天就有好几个组的经理跟我说想找这个人谈谈。当然，这种情况下，我不希望经理直接去找这个人。我要先做个筛选，毕竟对双方都了解的只有我一个人，如果是我觉得合适的组，再问下该工程师，看他是否感兴趣。另外，要避免过度的“推销”，这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对Facebook很重要的组有很多，有趣的组也很多，如果每个组都来向新人推销一遍，新人的想法就混乱了，反而没办法做出选择。

　　导师还有一个很重要的任务，就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。

　　新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但概率很低。印象中，在我离开Facebook时，像这种情况淘汰掉的总共不超过10个人，而参加过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率不到2%。

　　在我曾经带过的一期中，有一位伯克利大学毕业的专攻机器学习（Machine Learning）的博士，美国人，有三年多工作经历，很年轻。他很聪明，但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细致。这导致了一个问题：速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时就能完成的代码修复，一般期待新人最多半天完成，但这位博士为了把前前后后弄得一清二楚，花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论，也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他“摇摆（Shaky）”的评价，但似乎改善不多。第四周，我们给了他最后的机会，让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的设计、数上海HTH策划公司据的获取和分析要求很高，相对于其他产品项目，对质量的要求较高、时间的要求较低，比较适合研究型人才的胃口。所以，这种安排也是希望他能更容易展现自己的特长。从组里的反应来看，对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组，没有让他走人。对于表现不良的新人，虽然总体上Facebook是求快，但在某方面有造诣的工程师，Facebook还是尽可能为他寻找合适的岗位。

　　这里面其实也反映出一个问题，就是研究型人才如何在一家节奏很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

　　就我个人做导师的经历而言，新兵训练营结束后我还会继续跟踪（这不是公司统一要求的）。新兵营毕业一个月和三个月后，我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，了解他们感觉怎么样，新兵营对他们有没有帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。

　　本文磨铁图书许可，选自王淮著《打造Facebook：亲历Facebook爆发的5年》一书。