也许你对“收益递减法则”还不太熟悉，它是指在特定的某一点，付出更多的努力并不会使收益大幅增加。这里的挑战是知道你何时到达那一点。对于许多管理者来说，这是一个重要的问题：我应该将项目继续到何种程度，才能宣布“已经够好了”——而且就算进一步投入也不会令结果有太大的改变？

　　几年前，我同一个负责提高大企业客户销售额的项目团队合作。在第一次会议上，团队集思广益想办法提升销售额，但在继续行动之前，他们决定收集一下当前的销售数据，并对销售经理和客户展开调查。由于当时还不清楚哪些创意能行得通，下一步这样做似乎是合情合理的——结果团队为了找到完美的答案，使数据分析工作拖延数月之久。

　　我在许多组织中都目睹过这种模式：管理者们不去着手开展行动，而是坚持要进行更多的分析。有时候，这是整个公司被“分析瘫痪”文化感染的一种症状，还有的时候，这是相关管理者或团队的一种个人倾向。无论在哪种情况下，这一反复出现的模式都不仅会浪费精力，还会严重地拖慢工作进程。

　　根据我的经验，这种对完美的无谓追求有两种原因，通常是无意识的。第一是害怕失败。在许多组织中，如果你提出的建议最终没有成功，你的职业前途就可能会受到影响。所以，为避免这种命运，管理者就会付出更多的努力去寻找“正确”答案，并尽可能为其准备更多的支持数据和理由。这样，就算建议行不通，也没有人会指责他们准备得不充分。

　　追求无谓完美的第二个驱动因素，就是对采取行动感到担忧。研究问题并提出建议是安全的；但更改流程、步骤、激励机制、系统或其他事项的风险却要高得多。行动迫使管理者和团队走出自己的舒适区，催促他们去推销创意、应对阻力、编制工作计划，还可能要为了同事甚至客户而打乱自己的工作流程。所以，要避开这些乱七八糟的问题，一种办法就是尽可能延长研究时间，从而推迟行动。

　　由于这些心理活动的存在，摆脱对完美的无谓追求就不是件容易事。但是，如果你是一位项目发起人、领导者，或团队成员，而且希望更加迅速地展开行动，那么你可以尝试这种方式：不要将“行动”视为研究之后的步骤，而是要思考如何能让行动和研究同步进行。换句话说，不要等到几个月后完美建议出炉再去启动项目，而是要立即在小范围内测试某些原始创意——同时收集更多的数据。然后，你可以将实验中获得的启示应用到研究流程，同时继续实施并逐步提出更多的创意。

　　例如，在上文描述的销售案例中，团队就改变了自己的模式。他们选择三个企业客企业HTH设计户，同销售团队合作，以较低的风险迅速对某些创意展开测试。销售主管尝试向其中一个客户捆绑销售产品和服务，而不是提供售后服务。第二位销售主管增加了付费咨询服务。第三位努力与客户公司的首席级高管建立关系。接下来，团队将这些实验中获得的启示纳入自己的建议中，然后在更多的客户那里进行测试，依此类推。不到一年，大多数企业销售团队都改变了工作方式，并提升了总销售额。

　　显然，用这种迭代方式形成的第一批创意不会是完美的，但当我们通过现场测试而不是理论分析对其进行逐步的改进之后，它们最终足以创造出优秀的成果。这种工作方式还可以降低推荐“错误”创意的风险，缓解管理变革所引起的焦虑感，因为小规模的测试能迅速提供反馈，并从一开始就让组织中的其他人员参与进来。

　　在设计飞机或写字楼时，追求完美当然是有意义的。但如果追求完美的结果是降低回报、逃避行动，那么你也许就应该另寻他路了。

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