无论身处哪一行业，企业的运营经理每天都要将注意力和资源分散到以下三大功能区：1.急务。在“救火”模式下，管理者必须立即解决所出现的紧急情况。2.运营。在日常管理工作状况稳定的时候，对运营细节进行监控、管理。例如管理资源配置、电话量，以及预算等等。3.战略。管理者要每天、每周都花上一点时间，重点改进他们的运营和操作流程。

　　虽然每个管理者都渴望减少危机，更好地管理日常运营并且为流程改进争取更多时间，期望以此更好地平衡三项功能栏，但这说起来容易做起来难。

　　报告VS指标管理

　　在大多数企业，管理者采用的首要工具是报告。他们通过报告洞察发生在企业内外的各种情况，做出有效决策以防范危机、优化营运。报告的特质决定了它提供的是有关已发生事件的信息。通常，报告有助于：

　　·辨识趋势

　　·了解发生了什么事，以及大概的原因

　　·将详细信息浓缩成摘要

　　·进行后视分析和长期规划

　　报告通常由存在于多个位置的信息构成—最常见的情况是，这些信息来自电子表格和一个或多个企业的数据库。提取、整合信息是一个既耗费时间又耗费人的过程，这加剧了报告的滞后性。

　　有鉴于此，报告明显最有助于第三项功能栏，即战略/流程改进。报告并不旨在帮助管理者进行危机管理，也不能为他们每天、每时所必需做出的决策提供协助。然而，在没有更好的工具来辅助日常管理工作的情况下，管理者只能依赖“更多的报告”，从中找到能让他们变得更高效、更有效的方法。

　　然而，在报告——管理者的首选管理工具——和管理者日常的实际运营之间存在着偏差。通过有效使用运营绩效指标，管理者就能够消弭差距：

　　一是通过阻止问题发生或迅速解决已发生问题，来减少或消除需要救火的状况。

　　二是与时时刻刻紧盯着运营的方方面面相比，更好的方法是，将注意力放在出现的问题（或不符合预定标准的意外事件）上，只管理每天出现的意外事件。

　　三是尽量多花时间改进流程。

　　运营绩效指标的定义

　　绩效指标是一项重要标准，用以衡量公司在个人、部门以及机构层面上的绩效表现。运营绩效指标是主营业务经理或运营经理借以衡量日常业务表现的指标。这些标准同样可以被归入前面所提到的三栏之中，具体情况见表一。

　　表一

 

功能栏	指标类型
急务	警报：对即将出现的危机提出预警或告知组织当前出现了什么危机
运营	指示现状：比较当前运营状况与预定值
战略	总结：根据既有数据和外部数据，概括过去绩效和前景预测

　　业务经理和运营经理需要一项行动计划来帮助他们有效识别、组织和调节运营绩效标准，以便他们让日常工作更有效的“答案”。这些答案对应的问题有：

　　一、公司目前正发生什么？

　　二、为什么会发生？

　　三、在这个时候，我把时间和精力放在什么上面会最有效？

　　四、（相较于过去、其他团队以及竞争对手等）我们应该如何处理？

　　七步行动计划

　　这一针对管理者的行动计划旨在提供一套“按需解答”的营运模式。它将使管理者重新思考如何分配时间，如何管理每天的工作，并为他们提供了一条平衡三种运营状态的可行之路。

　　步骤1：确认。第一步，确认你首先想要处理的具体运营领域。选择一个很重要但是受关注有限的领域。根据我们的经验，迅速启动一个指标管理项目并获取反馈，要比一开始就启动一个涉及面比较宽泛的项目更有价值。

　　在你所选择的运营领域中，确认主要利益相关者和他们所需的答案，或者他们经常问的问题答案。以下举几个例子。

　　当利益相关者是首席财务官时，他需要以下问题的答案：现金流是否在正轨上？哪里有超支，为什么，是谁负责？当利益相关者是部门经理时，他需要以下问题的答案：本月/本季/本年度是低于预算还是超出预算？哪些领域超出预算，为什么？当利益相关者是首席技术官司时，他需要以下问题的答案：随着时间推移，呼叫量是增加了还是减少了？我们是否满足服务等级协议？当利益相关者是呼叫中心经理时，他需要以下问题的答案：呼叫中心客服的工作负荷是否最优？有多少请求超过三天尚未处理？是否要在特定时段安排更多/更少的资源？

　　在确认所涉利益相关者的同时，还要确保兼顾到以下各组人员。其中一些可能并不在你所要处理的营运领域内，但能够兼顾到以下各组人员所牵扯的利害关系，总是值得的。

　　利益相关者：员工。其特征是负责具体工作，任务导向。他需要的答案是：现在我必须做什么，今天必须做什么，这周呢？利益相关者：经理。其特征是直接管理具体工作人员，过程导向。他需要的答案是：我的团队表现如何？哪些方面需要我注意？利益相关者：主管。其特征是监管运营领域，战略导向。他需要的答案是：我们是否在向目标前进？利益相关者：顾客。其特征是受益于企业正在开展的工作，成果/价值导向。他需要的答案是：我对产品和服务的投资为我赢得了什么价值？利益相关者：合作伙伴。其特征是与公司一起为共同目标努力，也是成果/价值导向。他需要的答案是：公司取得了什么成绩？我是如何在其中发挥影响的？

　　小提示：最理想的切入点是从首先针对经理的需要开始。每一组利益相关者对于同样的指标会有些许不同的看法，只有经理站在这整个网络的中心位置。他们要和多组不同的利益相关者就绩效和成果进行沟通。

　　步骤 2：询问。对你所关注的每项功能栏，提几个急需回答的问题。定期记录你日常提出的针对这三种运营状态的所有问题，以及别人问你的问题。一开始，你可能要对各栏以及各组利益相关者做更细致的划分，或是从关注某一组利益相关者出发。

　　一般来说，每栏会着重于特定一组问题和答案，见表二。

　　表二

 

上海vi设计

功能栏	指标类型	范例
急务	警报	□ 本季，我们是否有正在脱离目标的危险？ □ 是否有任何破坏服务等级协议的事正在发生？
运营	指示现状	□ 今天/ 本周/ 本月/ 本季，哪个产品系列畅销？ □ 目前的工作量/ 库存量/ 预算是否足以满足需求？
战略	趋势与比较	□ 公司的情况是否有好转？ □ 目前有效的举措是什么？无效的呢？ □ 上季度的战略转变是否产生了预定影响？ □ 是否正在向每月以及年度目标行进？

　　步骤 3：建立指标。在每个功能栏下，确认哪些是营运领域中需要测量和监控的。可能出现一个包含很多项目的长清单，而其中很多项都是非常日常的。以上表中“运营”一栏为例，我们提供以下一些范例，见表三。

　　表三

 

指标领域	指标范例（财务）	指标范例（呼叫中心）
营运 ( 指示现状)	□ 手头现金 □ 收入—已预订的和预测收入 □ 开支—整体开支，按部门、按类别和按月开支 □差额 □库存—供给（现货）VS 需求（售罄部分加预计部分）	□ 待处理请求数量 □ 请求等待时间 □ 每个客服手头积压的尚未处理请求以及已完成数量 □ 每一顾客的待处理请求 □ 获得处理的平均时间 □ 每区请求 □ 可用客服 □ 请求等待时间 □ 每小时/ 每日/ 每周呼叫量

　　如果你遇到问题，请使用以下核对清单，帮助你建立自己的指标表，见表四。

　　表四

 

衡量类型	指标来源	超前指示VS滞后指示
□ 状况指标—发现当下发生的事 □ 比较指标—比较 现状与先前绩效或行业标准等相似变量 □ 趋势—辨识改变 □ 前景—追踪服务等级协议、运营等级协议等方面绩效。	□ 行业标准和指导方针—每个行业都 有—套衡量成功的通用标准。 □ 机构的价值观—你的机构会考虑某些特殊的成功因素。 □ 环境因素—比如政府政策、燃料价格等。 □ 时间因素—特殊时间阶段所需解决的指标。 □ 部门的价值观—同一公司内，对某一职能团队十分重要的特定指标，对其他部门没什么意义。	□ 确保清单中既包含超前指示，也包含滞后指示。 □ 滞后指示告诉你发生了什么事—这些很普遍，识别起来也比较简单。 □ 超前指示帮助预测未来的成果，及早发现（状况趋势）能够采取纠正措施。例如财务指标: □ 滞后指示：“销售滑落” □ 超前指示：“两周之内将完成预定销售数额”

　　步骤 4：优先次序。现在，你应该为每一功能栏（急务、运营、战略）划出你希望测量和监控的关键指标表。一般来说，每栏中包含7个关键指标比较理想，最多不可超过10个。

　　但是，你可能有比7到10个指标更长的列表。这样的话，试着对这些指标进行分类，然后给每组指标指定一特定标记。你指定给每组指标的标签将成为关键指标，而这组所包含的其他指标就是次要指标。

　　赋予关键指标优先权使得指标管理方法能够展现其最有威力的一面。通过关注每栏中首要指标，你就能在以后的时间里跟进流程，让最初的那些关键指标逐渐退出工作重点的范畴。这样，你就能持续改进流程。逐步稳定的那些指标应退居幕后，除非它们又出现问题，否则你可以将注意力转向新的优先事项上去，改进运营中其他方面。

　　步骤 5：赋予意义。有效的绩效指标是有上下文的。“仪表盘”型的报表应用常常只是以浮华的视觉形式提供了一串枯燥的数字数据。尽管让你的指标一目了然很重要（见步骤7），但是让它们具有实际意义更为重要。有效的指标总是在一定语境中进行测量的。

　　因此，下一步就是辨识，对于每栏下每项关键指标而言，什么能使该指标变“好”，什么会让它变“坏”。换句话说，你必须对每项指标做出判断，哪些会促成问题的产生，哪些表示“一切正常”。

　　语境是多层面的—它包括一系列不同类型的信息，这些信息共同作用，让测量变得有意义。对于每项关键指标，最低限度你要知道：

　　·流量测量（数量或价值）

　　·测量所使用的单位（例如，百分比、美元、千、百万等）

　　·被测量的是什么

　　·进行测量的时间、测量频率、数据有效时段等语境

　　·测量的标准或目标值是什么

　　·意义或判断可分为以下几类：

　　·二进制。例如：是/否，停止/进行，开/关

　　·分级制。例如：一般——较好——最好

　　·阈值制。例如：“低于四百万美元，这一指标就是不好的。”

　　·比较制。例如：“如果这一指标持续超过行业平均水平的78%，那么我们就成功了。”

　　表五中有意义且有效的指标对比无意义指标的几个具体例子。

　　表五

 

指标类型	无意义	有意义
速度	驾驶员A 的平均时速是60（60 什么？违法了么？）	有个问题：驾驶员A 的平均时速为，在高速公路上每小时65 英里，在城里每小时50 英里。他在城里的速度比我们公司的标准高出了15 英里/ 小时。
销售	上个月售出103 辆自行车（那又怎样呢？销售做得好还是不好？）	我们运转良好：上个月售出企业HTH设计103 辆自行车，我们的目标是100 辆，去年的这个时候，我们仅卖掉了75 辆。
帮助请求	155 个待处理的服务台请求（那又怎样呢？好还是不好？）	出现问题：我们有155 个待处理的请求，比上周同一时间多了75 个。现在有8 个客服在处理这155 个请求，平均每人负责20个请求。每个客服实际处理的请求比我们服务台标准多出5 个。

　　步骤 6：决定后续处理。我们用步骤5中三个有语境的指标来示范后续处理观念。具体情况见表六。

　　表6

 

指标类型	语境指标	后续处理
速度	有个问题：驾驶员A 的平均时速为，在高速公路上每小时65 英里，在城里每小时50 英里。他在城里的速度比我们公司的标准高出了15 英里/ 小时。	如果在高速公路上的行驶速度超过70 英里/小时，就用红色呈现这一指标，并给我发电邮。 如果在市区的驾驶速度超过40 英里/小时，请在黑莓上提醒我。
销售	我们运转良好：上个月售出103 辆自行车，我们的目标是100 辆，去年的这个时候，我们仅卖掉了75 辆。	如果每月销售的自行车数量较上年同月低，就用黄色呈现此项指标并提交管理报告，说明过去两年以及今年到目前为止的每月销售趋势。
帮助请求	出现问题：我们有155 个待处理的请求，比上周同一时 间多了75 个。现在有8 个客服在处理这155 个请求，平 均每人负责20 个请求。每个客服处理的请求比我们服务 台标准多出5 个。	如果待处理请求超过每个客服15 个，提醒 服务台经理增加额外工作人员。

　　一些后续处理的范例：

　　·什么也不做

　　·发送提醒或电子邮件

　　·升级程序

　　·创建并发送文件

　　·关闭某个进程

　　·改变指标显示

　　步骤 7：包装信息。整个行动计划的最后一步是为你所关注的利益相关者包装、展现指标。最好考虑视觉效果。计量表、图表、曲线图、地图、色彩以及其他图像或图标都可用于快速传达关键指标的状态。

　　在设计如何向利益相关者展示信息的时候，遵从如下指导方针：

　　·包含语境。正如步骤6所示，确保通过上下文语境向观众展示指标。理想的情况是，用户不用再去思考、分析视像简报表就能知道如下两个关键问题的答案：事情是否进展顺利？我是否需要采取任何行动？

　　·对信息分层。组织信息以使观众立即看到最重要的信息，并得到最重要的结论。然后，再向观众提供他们可能需要的支持数据，以提供信息说明什么有助于那项指标。

　　·保持一致。确保你的可视简报是一致的。例如，图表到图表，周与周，月与月之间，总是使用相同的颜色表示相同事物。这适用于所有曲线图、图表、图标、符号等。在展示视觉信息的时候，图形、色彩肯定是用得越少效果越好。 ·遵守惯例。除了整个报告本身要保持一致，可视简报还要与一般的文化与行业惯例保持统一。例如，当你在视觉上展现绩效指标时，用红色表示有问题，用绿色表示运转正常。当然，如何使用图标和符号，从视觉上传达信息也应遵从惯例。

　　原文经许可摘自 PureShare Inc.发表在 Dashboard Insight上的 Using Performance Metrics to Do More with Less: A 7-Step Action Plan for Operations Manager一文， Dashboard Insight登记版权。陈晰译。

　　Maria Ford与PureShare Inc.合作。PureShsare Inc.开发了基于软件的预警管理工具，来减少对报告、手动电子表格和幻灯片的依赖。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。