查理比萨姆强，但不如玛丽。一言以蔽之，这就是强制排名背后的操作动力---主管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。

    在那些不对员工排名的公司，几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后，感觉良好，认为自己超过平均水平，尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时候。但是，在强制排名体系中，经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。

提到这个程序，人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类：最佳员工占20%，他们会获得奖金、晋升机会和股票期权；"绩效良好的中层"占70%，拥有良好的前景；最差员工占10%。"公司把未来寄托在员工身上，就必须淘汰最差的10%，并且每年持续淘汰---不断提高绩效标准，改善公司领导层的质量。"首席执行官杰克·韦尔奇在致股东的最后一封信中说。

    通用电气并非特例：微软、思科、惠普和Sun Microsystems等公司也实行员工排名。Sun的体系与通用电气极为相似：20%"优秀"、70%达到"Sun的标准"、10%"表现差"。惠普采用1-5级，15%为最高级5，5%为1级。微软采用2.5-5级。

    强制排名的最大价值不仅在于把员工分类，还在于评估会议后对每个员工采取的行动。评定的最佳绩效者（A?级员工）可以获得突飞猛进的发展和培养，得以快速晋升。这样，能确保公司现在和未来，都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工（C级员工），一般都必须离开原职位或组织。

    实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制定少量标准。同时，确定评级分布：例如，最佳20%，非常必需70%，最差10%。然后，高级经理人根据标准讨论、评估每个人，并将其划分到预先设定的类别中。

排名之前的五层分析

    让我们来看一个已完成强制排名的公司，它是美国最著名的消费品包装公司之一，其母公司名列财富500强的前十位。从一开始，公司就始终沿着正确的方向行进。

    母公司为寻求转变而任命了新的首席执行官，他发现了一些问题：公司利润很高，但多年来，市场份额始终没有上升。公司以"长期聘用和尽力而为"作为企业文化，定期进行例行绩效评估，但常常过于宽容。继任规划程序包括所有认可的标准特征，但是每年被评为晋升潜力大的都是同一批人---而且组织的关键职位很少由继任规划清单确定的人选担任。

    公司决定启动强制排名，程序开始，首先公司高层了解了强制排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素，如果他们推行这个体系，这些组成要素能使强制排名程序符合他们的文化和目标。

高层领导分析了五个关键部分：

    评估标准。要评估领导才能和未来潜力，需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准：卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。

    组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度？收效会在哪里递减？经理人团队是否也包括在强制排名范围内？为确保程序的最大影响力，公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁（VP）团队（47人）以及他们的直接下属（180人）。

    保密性。对公司采用强制排名体系的公开程度如何？是否将评估结果告诉被评估者？公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是"没有秘密，没有惊讶"。

    步骤。怎样进行评估？持续多久？各参与者的作用是什么？评估者应做好什么准备，才能通晓业务，正确地进行评估？

    结果和后果。完成排名程序后的情况如何？怎样对待A?级员工？令人感到更为棘手的是：怎样对待C级员工？

排名程序的主要环节

    程序对每个受到直接影响的人，如评估者和被评估者，完全公开。公司向大家保证，不仅将公开最终评估结果，还将公开高层领导讨论中谈到的每个人的优点、缺点和发展需要。

    每位评估者都拿到一个小册子，其中简要介绍了被评估者的情况，包括完整的工作经历以及上一两次绩效评估的统计数据。每人都参加3小时培训，了解程序的精神、意图和技术性细节、评估技巧。

    在会议召开前两周，首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个邮件中，他说："程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20%、中间的70%和最差的10%。最佳的20%职业发展应加速；中间的70%团结一致的贡献对我们的成功很重要；最差10%的才能在这里不能充分发挥，可能在其它地方会更好地施展。"

    在第二个电子邮件中，他向所有评估者发出直言不讳的要求："公司领导层的未来取决于你们定为最佳的20%。鉴别时，应'发挥经理才能'，仔细、谨慎、精挑细选。我们要确定最佳员工，为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10%的员工。我已经做好准备，与你们一起工作，确保有序地完成所有员工的分类工作。"    评估会议用了大半周，每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单：每次会议，把每个待评估经理的姓名写在一张小的即时贴上，按照字母顺序，排列在墙上空白的活动挂图上。一张高5英尺、长10英尺的空白方格纸，放置在房间中央，面对评估组。纸上用直线分为三部分，顶部分别写着："最佳的20%"、"非常必需的70%"、"最差的10%"，并用即时贴标明应分到各类的确切人数。

    评估者经过培训，快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后，得知会议的目的："你们的工作是充分讨论每个人，然后把姓名从字母表移到A、B、C区域内。"

绝不妥协地恪守原则

    总共需评估39人。评估者坐下时，发现每个区域的人数并不接近所需的数字。13人在A区，26人在B区，C区是空的。在会议过程中，评估者被首次提醒的是，公司需要的结果是：7个A，28个B，4个C。

    于是讨论集中在了之前确定的4个标准上，即卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。

    削减A?级员工清单十分困难，因为所有评估者都一致认为这些经理是组织中最好的员工。但是，规则不容改变。

    同样，把员工列入C类也非常困难，即使大家一致认为某位员工不如团队中的其它成员。信息技术部的负责人说："我不想赶走没有接替者的员工，这是否意味着我们不得不停止？"

    首席执行官提出了关键问题，他问："如果我们不停止，这项活动是否毫无价值？"尽管在随后的讨论中，已经迅速赶走边际员工的部门，与容忍平庸之才的部门相比，处于不利境地，但是程序必须进行。"C级员工无论在哪里，都是C级员工。"有人说。最终结果是，清单上的C级员工几乎都来自一个一贯容忍的部门。

    对公认最有晋升潜力的员工，讨论的时间最长，但很难形成一致观点。

    一位员工多年来一直被当作某经理人职位的最佳替代人选，首席执行官谈到她时说："我恪守原则。她不是A?级员工，没有前瞻性。可能她是有能力的经理，但不是领导人。并不是说她永远不是，而是需要长期艰苦的奋斗。"

    讨论不仅鉴别最佳人才、非常必需的员工和必须离开的员工，还让高级管理层看到培训研讨会和经理人大学课程以外的发展机会。"总部能否安排一些工作，让我们没有留意到的员工获得发展机会？"人力资源副总裁问。

    运营部负责人回答说："已经有几个工作，可以安排18个月轮换。"

    讨论过程中，参与者谈到暂时工作安排和特殊项目，让绩效良好的员工参加这些项目，接受考验，获得发展，使高层领导对他们更为重视。

    最后，排名结束。纸上有7个姓名在A区，28个在B区，4个在C区。直接结果是圆满完成任务：每组评估者把适当比例的人数分到各类。更重要的收获是，他们对公司227名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。

    会议结束后，许多管理者筋疲力尽离开时说：他们第一次真正了解到公司最优秀人才库的深度，认识到高峰和低谷的位置，这也许就是这个程序最大的附加收益。

原文经许可摘自刊于Conference Board杂志2002年11/12月号的Across the Board一文，Conference Board公司已登记版权。黄熙译。

Dick Grote是德克萨斯州达拉斯Grote咨询公司总裁、The Performance Appraisal Question and Answer Book的作者，以及网络绩效评估体系GroteApproach的创始人。