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把员工分为三六九等(第1页)

时间:2016-10-08 11:16:58 来源:HTH建设 阅读量: 作者:华体会HTH咨询
    查理比萨姆强,但不如玛丽。一言以蔽之,这就是强制排名背后的操作动力---主管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。

    在那些不对员工排名的公司,几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后,感觉良好,认为自己超过平均水平,尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时候。但是,在强制排名体系中,经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。

提到这个程序,人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类:最佳员工占20%,他们会获得奖金、晋升机会和股票期权;"绩效良好的中层"占70%,拥有良好的前景;最差员工占10%。"公司把未来寄托在员工身上,就必须淘汰最差的10%,并且每年持续淘汰---不断提高绩效标准,改善公司领导层的质量。"首席执行官杰克·韦尔奇在致股东的最后一封信中说。

    通用电气并非特例:微软、思科、惠普和Sun Microsystems等公司也实行员工排名。Sun的体系与通用电气极为相似:20%"优秀"、70%达到"Sun的标准"、10%"表现差"。惠普采用1-5级,15%为最高级5,5%为1级。微软采用2.5-5级。

    强制排名的最大价值不仅在于把员工分类,还在于评估会议后对每个员工采取的行动。评定的最佳绩效者(A?级员工)可以获得突飞猛进的发展和培养,得以快速晋升。这样,能确保公司现在和未来,都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工(C级员工),一般都必须离开原职位或组织。

    实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制定少量标准。同时,确定评级分布:例如,最佳20%,非常必需70%,最差10%。然后,高级经理人根据标准讨论、评估每个人,并将其划分到预先设定的类别中。

排名之前的五层分析

    让我们来看一个已完成强制排名的公司,它是美国最著名的消费品包装公司之一,其母公司名列财富500强的前十位。从一开始,公司就始终沿着正确的方向行进。

    母公司为寻求转变而任命了新的首席执行官,他发现了一些问题:公司利润很高,但多年来,市场份额始终没有上升。公司以"长期聘用和尽力而为"作为企业文化,定期进行例行绩效评估,但常常过于宽容。继任规划程序包括所有认可的标准特征,但是每年被评为晋升潜力大的都是同一批人---而且组织的关键职位很少由继任规划清单确定的人选担任。

    公司决定启动强制排名,程序开始,首先公司高层了解了强制排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素,如果他们推行这个体系,这些组成要素能使强制排名程序符合他们的文化和目标。

高层领导分析了五个关键部分:

    评估标准。要评估领导才能和未来潜力,需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准:卓越地执行,满怀激情地寻求结果,受人拥戴,做出艰难的决定。

    组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度?收效会在哪里递减?经理人团队是否也包括在强制排名范围内?为确保程序的最大影响力,公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁(VP)团队(47人)以及他们的直接下属(180人)。

    保密性。对公司采用强制排名体系的公开程度如何?是否将评估结果告诉被评估者?公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是"没有秘密,没有惊讶"。

    步骤。怎样进行评估?持续多久?各参与者的作用是什么?评估者应做好什么准备,才能通晓业务,正确地进行评估?

    结果和后果。完成排名程序后的情况如何?怎样对待A?级员工?令人感到更为棘手的是:怎样对待C级员工?

排名程序的主要环节

    程序对每个受到直接影响的人,如评估者和被评估者,完全公开。公司向大家保证,不仅将公开最终评估结果,还将公开高层领导讨论中谈到的每个人的优点、缺点和发展需要。

    每位评估者都拿到一个小册子,其中简要介绍了被评估者的情况,包括完整的工作经历以及上一两次绩效评估的统计数据。每人都参加3小时培训,了解程序的精神、意图和技术性细节、评估技巧。

    在会议召开前两周,首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个邮件中,他说:"程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20%、中间的70%和最差的10%。最佳的20%职业发展应加速;中间的70%团结一致的贡献对我们的成功很重要;最差10%的才能在这里不能充分发挥,可能在其它地方会更好地施展。"

    在第二个电子邮件中,他向所有评估者发出直言不讳的要求:"公司领导层的未来取决于你们定为最佳的20%。鉴别时,应'发挥经理才能',仔细、谨慎、精挑细选。我们要确定最佳员工,为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10%的员工。我已经做好准备,与你们一起工作,确保有序地完成所有员工的分类工作。"    评估会议用了大半周,每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单:每次会议,把每个待评估经理的姓名写在一张小的即时贴上,按照字母顺序,排列在墙上空白的活动挂图上。一张高5英尺、长10英尺的空白方格纸,放置在房间中央,面对评估组。纸上用直线分为三部分,顶部分别写着:"最佳的20%"、"非常必需的70%"、"最差的10%",并用即时贴标明应分到各类的确切人数。

    评估者经过培训,快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后,得知会议的目的:"你们的工作是充分讨论每个人,然后把姓名从字母表移到A、B、C区域内。"

绝不妥协地恪守原则

    总共需评估39人。评估者坐下时,发现每个区域的人数并不接近所需的数字。13人在A区,26人在B区,C区是空的。在会议过程中,评估者被首次提醒的是,公司需要的结果是:7个A,28个B,4个C。

    于是讨论集中在了之前确定的4个标准上,即卓越地执行,满怀激情地寻求结果,受人拥戴,做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。

    削减A?级员工清单十分困难,因为所有评估者都一致认为这些经理是组织中最好的员工。但是,规则不容改变。

    同样,把员工列入C类也非常困难,即使大家一致认为某位员工不如团队中的其它成员。信息技术部的负责人说:"我不想赶走没有接替者的员工,这是否意味着我们不得不停止?"

    首席执行官提出了关键问题,他问:"如果我们不停止,这项活动是否毫无价值?"尽管在随后的讨论中,已经迅速赶走边际员工的部门,与容忍平庸之才的部门相比,处于不利境地,但是程序必须进行。"C级员工无论在哪里,都是C级员工。"有人说。最终结果是,清单上的C级员工几乎都来自一个一贯容忍的部门。

    对公认最有晋升潜力的员工,讨论的时间最长,但很难形成一致观点。

    一位员工多年来一直被当作某经理人职位的最佳替代人选,首席执行官谈到她时说:"我恪守原则。她不是A?级员工,没有前瞻性。可能她是有能力的经理,但不是领导人。并不是说她永远不是,而是需要长期艰苦的奋斗。"

    讨论不仅鉴别最佳人才、非常必需的员工和必须离开的员工,还让高级管理层看到培训研讨会和经理人大学课程以外的发展机会。"总部能否安排一些工作,让我们没有留意到的员工获得发展机会?"人力资源副总裁问。

    运营部负责人回答说:"已经有几个工作,可以安排18个月轮换。"

    讨论过程中,参与者谈到暂时工作安排和特殊项目,让绩效良好的员工参加这些项目,接受考验,获得发展,使高层领导对他们更为重视。

    最后,排名结束。纸上有7个姓名在A区,28个在B区,4个在C区。直接结果是圆满完成任务:每组评估者把适当比例的人数分到各类。更重要的收获是,他们对公司227名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。

    会议结束后,许多管理者筋疲力尽离开时说:他们第一次真正了解到公司最优秀人才库的深度,认识到高峰和低谷的位置,这也许就是这个程序最大的附加收益。

原文经许可摘自刊于Conference Board杂志2002年11/12月号的Across the Board一文,Conference Board公司已登记版权。黄熙译。

Dick Grote是德克萨斯州达拉斯Grote咨询公司总裁、The Performance Appraisal Question and Answer Book的作者,以及网络绩效评估体系GroteApproach的创始人。

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