企业中经常会出现一些无法预知的变化。例如在企业购并时，就极难对企业未来的变化作出预判。有时企业进行结构重组或其它大规模变革，这种变化对员工的影响以及对员工的要求同样难以预料。

但是，就算没有这种预测能力也无妨。关键是要确定人员的综合变革能力，而不是员工对某种特定情况的适应能力。要确定企业人员的综合变革能力，就需要对一些相关因素进行检验与评估，包括企业的关键岗位、职能后备力量、对关键人员的依赖程度和对形势变化的特殊反应。

    诸如通用电气、百特国际、强生、美洲银行、花旗银行与联邦快递等企业都曾经卓有成效地实现变革。这些企业深知，变革必须通过企业的员工来实施，员工对相互之间的长处与弱点越了解，就越能够有效地克服这些缺点，并对企业实施的变革起到应有的促进作用。

    令人吃惊的是，大多数经理人员进行变革管理的唯一手段只是业绩评估，而且仅由人力资源部门单独负责。他们认为，通过这种评估，企业就可以充分掌握员工的弱点和不足。实际上，业绩评估对变革管理毫无意义。绝大多数员工的业绩评估结果都是中等偏上。你可能会对员工的个人技能与工作中的不足有所了解，但是业绩评估的结果完全无法体现员工在变革方面存在的缺点和问题。

    业绩评估所缺失的是“背景”数据。计划实施变革的经理人必须对一些情况做到心中有数，比如企业的核心人员是否即将离开企业，或者这些人员对待变革的态度是否会对企业造成损失。对这些问题茫无所知是非常错误和有害的。

    在正常情况下管理人员的工作性质就好象在下规律简单的跳棋，而当面对变革时，他们必须拿出下象棋的谋略。许多经理人的错误就在于仍然没有摆脱跳棋的模式。他们只能想到简单的问题：我怎样才能激励某某人帮助我一起推动变革？当然，问题本身并没有错，但是它忽略了很多其它的关键问题：此人的岗位是否是关键性的？或者她是否是某个关键人物的重要助手？她是否有可能在近期离职？一旦她离职而去，企业里有谁具备条件填补她的空缺？如果你掌握了这些信息，就可以为员工制订一个有效的、以变革为中心的计划。

说明工作对客户的影响

    在很多企业中，人们对变革以及相应的发展规划抱有抵触情绪，这是因为这种变革与他们的目标不一致。一般说来，他们把工作的着眼点放在企业内部，只局限于企业内部的工作程序、政策与人员。每个人都只注重完成自己的工作，而忘记了这些工作的最终目的。企业中的讨论总是围绕着如何使工作方式更加简便、如何对企业运作系统进行技术上的改进以及如何调解两个员工或两个部门之间的矛盾等内部问题。除了销售部门，几乎没有人去关心企业的活动对客户产生的影响。

    企业必须把关注的重点放在客户这一外部因素上面。否则，你所提出的发展计划很难得到企业员工的赞同与支持。大多数变革与改进的原因与其说是针对企业内部，不如说是企业外部环境的要求。比如说，你要求IT经理设计一个全新的程序，最终使客户在需要的时候能够获得更多的信息。而他所关心的却是对软件进行一点简单的修改，以便在每天早上减少几分钟的下载时间。可以想见，他对你提出的改进要求是决不会热心接受的。

    从各个方面看，客户都是企业变革战略的外在决定因素。无论企业是引进新技术、建立更大的全球化规模还是开发新的市场，最终的目的都是为了给客户提供更好、更快、更经济的服务。

    只要向员工说明他们的工作对客户产生的影响，就很容易创建一个接受变革与改进的企业环境。应当从四个方面向员工讲解他们的岗位对客户的影响：客户考虑本企业的原因；客户选择本企业的原因；客户坚持与本企业合作的原因；客户放弃本企业的原因。要帮助你企业里的核心人员探索新的方法吸引、留住并不断扩大客户群。

    在某一金融企业中，这样的讨论大大激发了广大员工对自身工作的思考。企业公开一些“机密”的客户信息更帮助员工明确了努力的方向，例如，“前一年有超过1万个客户注销了户头或转投其它银行”，“每位使用银行两种以上产品或服务的客户为银行带来的净收入平均比只使用一种产品或服务的客户要高出一倍多”。获得这些信息以后，来自IT、人力资源和财务等不同部门的员工都打破了狭隘的简化本职工作的思路，开始摸索各种创新的方法，争取为客户提供更优质的服务。凭借这种方法，以变革为宗旨的改进工作得以顺利进行，大部分核心人员对发展创新的意义有了更加深刻的理解与认识。

对变革能力进行评估

    为员工建立一个以变革为核心的反馈系统，重要的是要遵循连贯的步骤。采用下述方法，可以使你的举措产生最大的效果。

    首先，在企业内明确变革能力评估的具体内容与意义。人们自然会对评估程序产生兴趣，希望了解它与企业的业绩评估程序有何区别。评估程序的具体细节不必面面俱到，只需公布一些基本内容即可。

    比如说，“我们企业的一个经理人团队刚刚完成对企业核心人员的个人变革能力评估。这次评估的主要目的是确定哪些人员在企业发展过程中可以更好地适应变革并能肩负起更多更重的责任。此外，也是为了寻找提高人员变革能力的手段。我们的评估内容包括若干方面，但是最重要的是应变能力与能力多样性。前者指人员过去对企业变化的适应能力，而后者则是人员将来适应新角色、承担新任务的潜力。”

    其次，对个人变革能力评估的结果，开诚布公地加以总结。首先公布评估的总体结果，然后列举实例对结果进行说明。这时，一定要避免出现法庭诉讼的局面，不要过于标榜评估的公正性或者列举大量事实以证明结果的正确。同时，切忌把评估演化成对个人的攻击。

    进行总结时，应当采取这样的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在进行新的尝试时，你并没有走在变革的前列，有时对变革的反应比较消极。我们希望你在将来部门的创新过程中勇挑重担，做出更大的贡献。不过，你首先需要在某些方面进行改进。”

    第三，分析环境的变化对企业员工提出的具体要求，并想方设法制定发展计划协助员工达到这些要求。在这一点上，同样需要简单明了。例如，“我们打算在欧洲分部建立一个新的综合事务团队，并希望你成为其中的一员。承担这项工作必须了解欧洲的文化习惯，而这并不是你的强项，所以你需要参加一个文化背景培训。你对变革的态度一贯比较积极，而且还有所贡献。不过我们还是打算为你进行一些额外的辅导。”

    一个令人心动的新岗位再加上有针对性的辅导计划，往往会对员工产生极大的激励作用。

促进来自员工的反馈

    推广变革为核心的计划，其最后一步就是要积极促进反馈与交流。它的重要意义是多方面的。

    首先，员工可能会提供一些你所不了解的信息，帮助你解决某个困难或悬而未决的问题。比如，你的评估小组对某位员工的能力有所怀疑，不知道他是否能够承担一个全球性的任务。这时，不妨直截了当向他说出你们的顾虑，看他如何反应。这是一个让他证明自己的机会。说不定他会告诉你，他在其它企业已经有过处理全球性事务的经验，或者阐述自己提高能力、积累经验的计划。

    其次，你需要给员工一个机会提出有利于自身发展的建议。在一个企业中，有一位在企业中工作了11年的生产经理工作表现非常出色，但是评估组对他的能力十分怀疑，担心他没有能力承担其它岗位的工作。在反馈会议上提出这一问题时，这位经理解释道，这主要是因为他在本职工作中的表现非常突出，因此他的领导不希望他离开自己熟悉的岗位去花时间学习新工作。他提议让他承担一些涉及面更广的工作，为走上新的陌生岗位创造机会。

    此外，这种交流还为员工们提供了一个讲台，表达他们对自身变革能力的看法。每个人自然都会有问题和关心的事物。通过对话，员工们可以畅所欲言，对过去对待变革的态度进行自我总结，并对将来迎接新的挑战制订计划。

    要让员工知道，只有个人变革能力最强的雇员才能在未来占据最好的职位。应当对员工明确指出，企业将根据员工的创新能力进行甄选，提拔优秀人员担任实施未来变革战略的关键岗位。如果必要，还要针对后进的员工制订相应的惩罚制度，迫使他们端正对待变革的态度，进行根本上的改进。要把提高变革能力当作一件大事来抓，并通过反馈系统使这一观念深入人心。

    交流反馈的最终目的是调动员工的积极性，激励员工取得必要的进步，达到企业创新的要求。没有反馈制度，员工就很难提高自身的个人变革能力，就会缺乏迎接变革所必需的自我认识、知识和动力。

原文经许可摘自Charles H. Bishop Jr.所著的Making Change Happen One Person at a Time一书，本书由美国管理协会（American Management Association，International）的分支机构、位于纽约的AMACOM出版。作者2001年登记版权。朱小凡译。

本书英文版由McGraw-Hill Education（Asia）Singapore经销。

作者Charles H. Bishop Jr.博士任Chicago Change Partners咨询公司总裁，为多家大企业提供个人与企业变革服务。曾在百特国际、联邦快递等知名企业任高级人力资源经理，并独创“变革能力培养模式”。